导语：国企改革的顶层设计——中央《关于深化国有企业改革的指导意见》22号文及配套文件陆续出台后，各地以“管资本”为主的新一轮国资国企改革不断推进。其中，改组组建国有资本投资、运营公司被视为新一轮国企改革的关键。

 

　　5月13日，由上海国有资本运营研究院和重庆渝富资本运营研究院共同发起举办的“京津沪渝深”五地国有资本投资、运营公司首次圆桌会议在上海举行。与会的五地七家国有资本平台公司，在国企改革中的地位至关重要。

 

　　截至2015年底，“京津沪渝深”五地市属国有企业共有197家，监管总资产15.9万亿元，营收4.69万亿元，净利润2200亿元，在全国省级监管企业的户数占比为20.7%，总资产占比为41.1%，净利润占比高达68.9%。

 

　　国务院国资委研究中心主任楚序平应邀到会。他表示，国有资本投资、运营公司将在未来国资国企改革中发挥举足轻重的作用。他建议，这两类公司在体制机制上应积极探索制度创新，借鉴市场经验，更好地发挥好国有资本运营平台的作用。“2016年既是 十三五 开局之年，也是中央推进供给侧结构性改革和国资改革落地实施的一年，国有资本投资、运营公司要根据授权，让手中所掌握的股权得以流动，更好地支持民生、基础设施建设、投资战略性新兴产业，成为各地国有资本布局调整的重要平台。”

 

　　作为首届国资平台圆桌会议的主要发起单位和秘书长单位，上海国有资本运营研究院秘书长罗新宇日前接受了早报记者的专访，就此次研讨交流中涉及的观点，第一次系统梳理了国有资本投资、运营公司的现状、功能定位、商业模式、管控模式、界面关系等重大问题，并提出了下一步国有资本投资、运营公司改革如何破题的一些思考。

 

　　承担产业转型升级使命

 

　　东方早报：这轮国资改革为什么会有国有资本投资、运营公司两类公司的提法?目前它们的发展现状和功能定位是怎样的?

 

　　罗新宇：《关于深化国有企业改革的指导意见》中提出，改革国有资本的授权经营体制，改组组建国有资本投资、运营公司，通过开展投资融资、产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构;通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值。发挥国有资本投资、运营公司的作用，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业等等。

 

　　在国有资本投资、运营公司设立方式方面，配套文件《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》主要提出了改组组建国有资本投资、运营公司的四条意见。主要是通过划拨现有商业类国有企业的国有股权，以及国有资本经营预算注资组建，以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为主要目标，通过股权运作、价值管理、有序进退等方式，促进国有资本合理流动，实现保值增值;或选择具备一定条件的国有独资企业集团改组设立，以服务国家战略、提升产业竞争力为主要目标，在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，通过开展投资融资、产业培育和资本整合等，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构。国有资本投资、运营公司对授权范围内的国有资本履行出资人职责，作为国有资本市场化运作的专业平台，依法自主开展国有资本运作，对所出资企业行使股东职责，维护股东合法权益，按照责权对应原则切实承担起国有资产保值增值责任。中央层面开展由国务院直接授权国有资本投资、运营公司试点等工作。地方政府可以根据实际情况，选择开展直接授权国有资本投资、运营公司试点工作。

 

　　我认为文件中的表述重点是两类公司的功能定位。

 

　　第一个定位是，它既服务国家和地方政府的战略意图，同时又采取市场化、专业化的运作方式。

 

　　从历史经验来看，曾经有过两种不太理想的情况。一种是平台公司片面强调国家和地方政府的战略意图，走到行政化方式的老路，包括原来的一些地方投融资平台，导致的问题是不可持续发展;另一种是把自己等同于一般的市场机构，片面强调赚钱就是硬道理，失去了国有资本本来的功能定义。

 

　　第二个定位是，它是优化国有资本布局的操作平台。

 

　　这里面有三层意思。一是要通过这个平台，推动国有资本的能级提升。从资源到资产，从资产到资本，从资本再到资金，不断提升资本的流动性，不断实现资本从低级形态向高级形态转化。

 

　　二是要通过这个平台，推动国有资本的产业形态升级。国有资本要从低效、无效的产业当中脱身出来，向更有效形态的产业转化。比如我们所说的许多僵尸企业、空壳企业、传统制造业等，要从这些不适合国有资本继续投入的产业中转化出来，投入到战略新兴产业、现代制造业和现代服务业。

 

　　三是要通过这个平台，推动国有资本功能升级。国有资本要从大量一般竞争性行业中退出，投向可以体现国有资本功能的行业中去，特别是体现其公共功能、公益导向，比如民生养老、公益保障、公共产品和服务，这符合十八大提出的“国有资本加大对公益性企业的投入，在提供公共服务方面作出更大贡献”。

 

　　第三个功能定位，它是市场化运作的专业平台。它的运作理念是市场化的，操作团队是专业化的。

 

　　特别要强调的是，两类公司承担着国家产业转型升级发展的重要使命，在产业特别是战略性新兴产业方面，要起到引领、带动的作用。为什么国企改革反复强调国有资本要投向战略新兴产业，就是希望国企不但要赚钱更要发展高端产业，比如大飞机、集成电路、芯片、机器人、新能源汽车等，以参与全球产业竞争。

 

　　两个界面关系

 

　　东方早报：国有资本投资、运营公司和国资委、持股企业的界面关系是什么?

 

　　罗新宇：这个问题也是我们这次研讨会的热点问题。这两个界面关系，在中央22号文件中说得非常清楚：

 

　　首先，国资委和平台公司的关系，一是出资人关系，国有资产监管机构依法对国有资本投资、运营公司和其他直接监管的企业履行出资人职责。所以，国资委和投资、运营公司之间，首先是出资人和被出资人的关系。国资委是平台公司的出资主体，依法对平台公司履行出资人职责。二是授权与被授权关系。国资委授权国有资本投资、运营公司对授权范围内的国有资本履行出资人职责。国资委对平台公司要进行授权，哪些国有资产要授权平台公司管理，平台公司对授权范围内的国有资本予以处置。但是为什么在实际探索中又会有困惑呢?因为目前授权范围和授权方式尚没有明确。

 

　　哪些资产授权给平台公司管理?行权方式是什么，是通过章程还是合同的方式?哪些出资人权利授权给平台公司?这些都需要在这轮改革中破题，目前大家还都在探索，没有形成一个清晰的模式。

 

　　这里特别强调的一个问题，也是在研讨过程中大家反复提出的，是出资人权利如何依法落实的问题。比如国资委与平台公司的关系，不是授权关系，而是出资人关系，所以，国资委对平台的运作，一方面要监管到位，另一方面，也要依法落实平台公司作为企业主体运作的董事会职权。

 

　　其次是平台公司与持股企业的关系。文件中明确：国有资本投资、运营公司作为国有资本市场化运作的专业平台，依法自主开展国有资本运作，对所出资企业行使股东职责，按照责权对应原则切实承担起国有资产保值增值责任。两类公司对出资企业，行使的是股东职责，在这个关系处理上，重庆渝富集团做了很好的探索，它强调要发挥好两个行权机制，就是用手投票和用脚投票。

 

　　用手投票，是指对持股企业派出董事、监事，通过他们在董事会上按照出资比例举手表决。它不是用原来传统的红头文件方式来管理企业，而是按照公司法行权，行权方式主要是基于议案，可能投支持票，也可能投反对票。

 

　　用脚投票，就是基于出资额，既可以增持，也可以减持。不看好企业所处的行业，甚至是管理团队，我可以卖掉股票，退出这个企业;如果看好这个企业、这个行业，我则可以加大投资比例，进行增持。

 

　　商业模式和管控模式

 

　　东方早报：国有资本投资、运营公司的商业模式是怎样的，它到底做什么?如何赚钱?操作工具是什么?

 

　　罗新宇：在本轮国资改革中，中央提出要建立健全优胜劣汰市场化退出机制，要清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业，而实现“三个一批”的主要操作载体，就是通过国有资本投资、运营公司。“三个一批”的操作，也隐含了国有资本投资、运营公司未来的商业模式，就是做好“三个一批”：创新发展一批，主要是要加大战略新兴产业投资;重组整合一批，涉及股权的归集、整合和重组，也就是股权的管理运作;清理退出一批，就相当于资产管理，对一些低效或无效的产业要彻底退出。

 

　　具体而言，国有资本投资、运营公司到底应该做什么?我们总结了五个字：融投管运研，就是融资、投资、管理股权、资本运营、研发和改革方案设计。

 

　　商业模式非常重要，它涉及公司的可持续发展，怎么赚钱，怎么运营下去。

 

　　另外，国有资本投资、运营公司的操作工具，大家都共同提到了投资基金的运作，通过国有资本引导，吸引各类资本比如银行保险、社会资本加入，组建若干基金，放大国有资本功能。

 

　　重庆组建战略性新兴产业股权投资基金的案例，就是通过205亿元的国有资本权益撬动了6000亿元的产业投资。它们首先运用国有资本市场化收益205亿元，牵引吸收政府财政的产业引导基金50亿元，形成一级放大，形成255亿元的产业母基金;之后引导募集银行、信托、保险等金融资金545亿元，形成二级放大，通过撬动金融资本，形成800亿元的战略产业基金;再按1：2撬动战略新兴产业龙头企业社会资本，通过三级放大撬动社会资本，形成2400亿元的资本金，最后项目落地实施，按1:1.5杠杆撬动配套信贷资金，形成四级放大，撬动信贷资金形成6000亿元投资规模，这就是国有资本该干的事儿。

 

　　东方早报：国有资本投资、运营公司的管控模式应该如何设计?

 

　　罗新宇：两个层面。第一个是董事会，主要是决策层面，应有三类人员构成。第一类是政府董事，主要负责政府战略意图在企业的呈现，做好决策把关;第二类是专业外部董事，主要是帮助运营团队，用市场化和专业化确保政府意图的实现;第三类是内部董事，他们是执行团队，主要负责把政府的战略意图实现和市场专业运行理念有机地融合在一起，这是一种相对来说科学合理的架构。

 

　　第二个层面是经理层，主要是执行层。对经理层，可探索市场化选聘职业经理人，在董事会领导下开展工作。这两类公司管理的资本规模巨大，对专业团队的要求非常高，如果还是按照传统的体制任命，吸引不了一流人才，这个事情很难做好。本次参会的7家平台公司，资产规模上千亿甚至几千亿，管理团队承担的责任非常大，如果没有好的激励约束机制，资本运营效率很难实现。在交流中，一些公司反映，现在高端人才流失频率非常高，人都跑了;而那些激励机制到位的企业，员工都是拿行军床放在办公室里，工作热情非常高。

 

　　在研讨会上，大家还提出，好的管控模式，最终要落实在制度和企业文化上，重点要建设四方面的体系。一个是针对董事监事高管的治理体系;第二是针对经理层的激励考核体系;第三是全面风险管理体系;第四是形成国资平台独特的价值观和文化体系。从这四个体系出发来建立管控模式，形成平台公司的制度规则体系，之后还要将这些制度信息化，也就是说，管控流程化，流程制度化，制度信息化。

 

　　一地一策设计方案

 

　　东方早报：国有资本运营公司对持股企业是否应该控股?

 

　　罗新宇：在目前的实践探索中，在对持股企业是否控股的问题上，一部分国有资本运营公司选择做二股东，不做大股东。因为控股的话，按照现有管理模式，不可避免对企业承担更多经营上的责任。如只是参股，则市场运作更灵活，避免平台公司的精力陷入到企业的具体事务。比如，重庆渝富集团副总经理李波在研讨会中提到，与集团有关联的55家企业里面，只有三分之一是控股的。但是现在的管理构架，如果你要控股，你就要管理，这样就容易犯几年前深圳试点的毛病。因为大家有一个惯性思维，既然控股，就要承担管理责任，就是要想尽一切办法去管。而国有资本运营的基本特征，是强调做好流动和保值增值，在资本的流动中，优化国有资产布局和结构，实现战略意图。所以重庆对国有资本运营平台的试点要求就是“不控股、不并表、不负债”。

 

　　东方早报：国有资本投资、运营公司是否有固定发展模式可供各地借鉴?

 

　　罗新宇：国有资本投资、运营公司作为新一轮国资改革的重大制度创新，大家都尚在探索之中。各个地方的市场环境、国资容量、地方政府战略意图都不一样，国有资本投资、运营公司的模式、重点也不一样。

 

　　比如上海的国有资本平台，在目前阶段更强调它的流动性，通过流动实现有序进退，优化国有资本布局，发挥好国资功能的目的。因此更多叫法是国有资本流动平台，重点是让国有资本流动起来。比如北京的国有资本投资公司——北京控股集团有限公司，他们旗下有10家上市公司，主要投资天然气、水务等城市基础设施。北控占了全国天然气市场的20%、城市综合水务稳居全国第一。它的使命就是契合国家战略需要，重点投向公共服务、基础设施、生态环保、民生改善等，促进公共服务均等化、基础设施互联互通，还城市青山绿水。而深圳市投资控股有限公司，则是构建资源、资产、资本良性循环的国有资本投资公司经营模式，形成金融控股集团的模式和架构，打造具有全国影响力的国有资本投资公司。重庆渝富集团则是打造股权类国有资本运营公司，运作的是国有股权，管理的是国有资本价值。

 

　　总体而言，从目前情况来看， 大家都是从地方战略意图出发，从国有资本的实际出发，一地一策设计改革试点方案，没有固定模式。

文章摘自《东方早报》

图片来源：找项目网