近年来，由于受供需矛盾的持续影响，全国钢材、煤炭、有色金属、能源等价格持续走低，大宗商品流通业陷入漫长寒冬。作为以金属材料、煤炭、化工等为主营产品的大宗商品服务集成商之一，物产中大集团股份有限公司(下称物产中大)在产能过剩、库存高企、融资压力大等问题笼罩下生存，可谓是险象环生。

 

　　然而，能否在骤变的市场环境中抵御外部压力，成为衡量企业竞争力的关键。为应对流通业变局，物产中大2015年初率先在业内提出流通4.0战略，启动升级转型之战。2015年，公司营收达1,825.73亿元，利润总额22.13亿元。在大宗商品流通业哀鸿遍野之时，实现逆市飘红。

 

　　回顾近两年的变革之路，物产中大董事长王挺革接受《国资报告》记者专访时提出：“供给侧结构性改革的战略意义就在，呼唤企业从以“我”为中心的产品竞争转向以“他”为中心的供应链竞争，其背后是市场呼唤商业模式的转变。”

 

　　眼下，流通4.0已然成为物产中大供应链革新的发力点和方向。在这场传统流通企业的转型升级战中，一场流通业裂变正悄然发生。

 

　　后千亿时代的“徘徊”

 

　　大宗商品贸易利润在不断摊薄，已经成为不争事实。

 

　　2008年下半年，受国际金融危机影响，全球经济增长明显放缓，大宗商品价格应声下降。CRB现货指数在2008年7月2日至11月25日的四个月间，下降了34%。从需求端分析，全球经济走势持续疲软，对大宗商品需求造成负面影响。

 

　　从国内市场来看，由于钢铁、煤炭、有色金属等行业长期存在的产能过剩问题，产品价格始终在地位徘徊，吨钢利润一度只有0.43元，大约等于一枚鸡蛋的价格。大宗商品作为实体经济的供给源头，其相关贸易流通企业势必面临一次大规模震荡。

 

　　身处大宗商品流通领域，1996年，在浙江省物资局转制基础上成立的物产中大前身浙江省物产集团，在近二十年的发展进程中，通过深耕生产资料的国内外贸易市场，经历了2002-2009年连续七年的高速发展后，随之进入“后千亿”时代。

 

　　其渐渐形成的以“钢铁、汽车、能源、化工、房地产、租赁期货”为主的六大业务板块中，流通市场、供求关系、竞争对手等均已发生重大变化。同时，企业内部组织方式、发展方式、资源配置方式等深层次挑战，使得物产中大传统博行情、靠差价的商业模式越来越难以持续。

 

　　“原来物产中大主要是服务于大宗商品，2015年集团煤炭、钢材、铁矿石流通总量已达到全国第一、第二、第五。这些过剩产能的产品，仍然面临着不少挑战。”谈及企业转型方向，王挺革分析。

 

　　类似地，当前环境对于物产中大的现实意义就在于原来供应的生产资料和产业结构、市场需求已发生了明显变化。在他看来，企业要做的正是敏锐地捕捉市场释放出的调整信号，重新寻找利润增长点、创新价值。

 

　　危中显机应时而动

 

　　对于物产中大而言，市场的机遇究竟在何处?分析流通业市场现状，不难得出结论。

 

　　目前，我国大宗商品由于流通环节过多，流通效率偏低，库存偏高，资金占压严重，造成我国规模以上工业企业存货率约为10%，远高于西方发达国家。工业企业的流动资本周转次数只有2.5次，远低于日本和德国9-10次左右的水平。

 

　　特别是金融危机以来，我国钢铁流通行业形势严峻，价格持续下跌，使得企业“三角债”蔓延，债务高压下不少企业微利、亏本运营，钢铁企业倒闭潮袭来。

 

　　此外，互联网+背景下，流通业信息化基础设施不完善、信息服务体系薄弱等原因，更是令流通行业企业雪上加霜。当政府与流通企业之间、流通企业相互之间、流通企业与消费者之间的信息尚未实现互联互通和交互共享，一座座数据孤岛导致企业运营成本居高不下。

 

　　“对比西方发达国家，美国的物流成本占GDP比重为8%，中国企业物流成本占GDP比重为18%。其主要原因是中国原有的计划经济体制下的流通体系被打破后，没有建立现代化的大分销体系。流通相对滞后，导致了企业流动性受到严重影响，而当前民营企业的融资成本都在10%以上，以至于多数企业的资金周转特别困难。”物产中大董事、副总裁沈光明表示。

 

　　一边是中低端、满足基本生产生活需求的产品严重过剩;一边是高端优质、个性化的市场需求长期难以满足。流通企业所面临的变革，恰恰与2015年11月中央首次提出的“供给侧结构性改革”不谋而和。去产能、去库存、降成本、补短板，对大宗商品流通业而言，既是一次挑战又充满机遇。

 

　　供给侧结构性改革背景下，充分调动企业资源要素应时而动，成为物产中大持续发力的重点。

 

　　持续发力流通4.0

 

　　重新定义自身角色，是物产中大变革的起点。现代工业化大生产中，任何一个产品的“链条”均由原材料、零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商、消费者等一系列环节组成。在这个产业链的构成体系中，流通企业几乎贯穿于除生产环节以外的所有环节。

 

　　新时期，现代流通企业已经承担起了产业组织者、生产参与者、品牌共建者、价值共创者、服务增值者的角色。基于此，王挺革坚定地看准物产中大的变革方向——流通4.0。

 

　　在他看来，物产中大要做强做大流通主业，需要巩固4P(产品、渠道、价格、促销)、做好4C(顾客、成本、便利、沟通)和挺进4R(关联、反应、关系、回报)。流通4.0是“产品”创新，更是“服务”创新。“因为社会发展到一定阶段，物的属性很难改变，对消费者来说产品的服务很重要，未来的工业品要有竞争优势，一定蕴含着两样东西——服务+金融，才真正具有竞争力。”王挺革表示。

 

　　流通4.0概念中，其核心不仅以消费者(客户)驱动为理念，更是构建上下游客户良好的生态圈。以大型流通企业为核心，以供应链上的供应商、制造商、消费者等利益相关方跨界融合共建生态圈实现共生共赢为宗旨，以线上线下结合的平台化运营为特征，从卖商品向卖服务转变，简要概括为“互联网+供应链金融+集成服务”。

 

　　物产中大所打造的流通业生态圈，究竟是一幅怎样的图景?对此，王挺革向记者解释：“假如在甲企业采购钢材，市场行情每吨价格为2000元，需要使用仓储时价格为2100元，而我们的价值在于2050元能够完成所有的服务。”在他看来，之所以具备这一优势，原因有三：第一，假如采购方是建筑商，其最大的特长在于建筑，对钢材等材料并不了解，而我们是这方面的专家，还可以用承兑汇票，节约资金成本。第二，采购量不同，与上游厂家的议价能力就不同。第三，货币价格成本导致购买成本出现差异。物产中大有资金成本低的绝对优势。此时，可以说供应方、采购方和我们三家合作，就构成生态圈。

 

　　“因为我们的存在，钢厂的钢材销量增加了，而且风险可控，采购方购买价格能够更低。事实上，从产品竞争到工业竞争，再到产业生态组织者，都会面临同一个必然趋势在于，企业从垄断到充分竞争，最后实现相互协作。”王挺革对记者表示。

 

　　除去生态优化作为流通4.0的一大特征外，互联网电商平台的引入更为关键。由于受德国工业4.0启发，物产中大供应链的变革很多程度上建立于电商平台基础之上。

 

　　与德国“工业4.0”异曲同工之处在于，物产中大试图利用互联网、物联网、云计算等信息技术，通过线上线下结合的平台，把产业生态链的供应商、制造商、消费者和利益相关方有机联系在一起，从而提供标准化、精益化、智能化、柔性化的供应链集成服务。

 

　　目前，以流通4.0为核心的电商平台集群正在物产中大内部形成。基于互联网思维和技术的以钢铁、化工、汽车为主要品种的产业型电商化集成服务平台集群和“义乌通”外贸综合跨境电商平台，立足现货、服务现货、提升现货，并将现货挂牌交易模式、终端配供交易模式等现有成熟业务搬到线上，形成了较好的发展势头。“浙金钢材”APP注册会员1.5万多家;“车家佳”汽车平台有效客户数11.86万个，上半年网站访问量达到1189万次，业务均已超上年全年水平;化工PVC平台上半年完成销售29万吨，销售量同比翻番;“义乌通”外贸综合服务平台上半年实现出口额高达22.68亿美元，同比增长127.45%，该平台预计占全省出口额比重超过2%。产业电商正逐渐成为物产中大供应链变革的主战场。

 

　　通过“上控资源，中联物流，下拓市场”打造成为供应链服务集成商，物产中大供应链战略轮廓已初步显现。不过，未来流通业的竞争更聚焦于企业核心竞争力的强弱。能否通过增值服务实现生产和需求的高度匹配，流通4.0试验依旧有更多空间值得期待。

 

文章摘自2016年9月20日《国资报告》

图片来源：找项目网

供应链 物产中大 产能过剩 库存高企