要积极稳妥发展混合所有制经济。坚持以上市公司为发展混合所有制的基本形式，坚持“成熟一家、推进一家”，通过市场化的手段，依法依规引入社会资本，绝不简单地一混了之，要经得起历史的检验。要持续深化三项制度改革，神华宁煤神耀科技是中央企业首批员工持股试点企业之一，国电科环的南京龙源已建立职业经理人制度，我们要总结好经验，及时复制推广。要积极探索职业经理人试点，推进经理层任期制和契约化管理。结合新集团的运行体制，研究集中管控模式，优化业务流程，提高运转效率。牢固树立市场意识，健全市场化经营机制，提高市场竞争力。

 

　　混合所有制改革不是一混就灵

 

　　中国经济时报：混合所有制改革是国企改革的突破口，对于混改有很多不同的观点，怎么看待当前的混改?你们公司的混改情况如何?

 

　　宁高宁：国有企业混改的目的是激发国有企业积极性，混改主要集中在股权层面，激发国有企业的积极性有很多方式，中化集团试验了很多不是混改的方式，比如在经营利润层面、风险层面的改革，在跟投、风险抵押金等，利润分享等方面的改革，有很多不同方法，中化集团在经营业绩方面的评价考核也建立了不同的考核办法。总之，混改取决于不同公司所处的行业和发展的现状，团队的基础，并不是每一个企业一定都要混改，也不是一混就灵。

 

　　混改是各方互相谈判的结果，国有企业在混改上有很好的探索，混改后，国有企业从单一的国有股份控股，到民营企业参股，甚至国有企业没有绝对的控股，在这个过程中，很多企业和资本作为新股东参与进来，国有企业的公司治理结构和战略都发生变化。去年中国联通在上市公司层面的混改引起很大关注，它的混改才刚刚开始，目前还看不出来成果，运营几年后才知道。联通在上市公司的公告里明确股权的分配机制，政府占多少，民营企业占多少，董事会起什么样的作用，在管理层上如何改革等细节。

 

　　客观上看，中国国有企业的混改正处在推进过程中，混改的目的是要发挥各种资本的优势，但在实践中，并不是改完就好了，也可能更差了，关键要看如何界定董事会的职责，怎么调整激励机制。

 

　　李建红：招商局的上市程度比较高，混合所有制的比例较高，目前招商局的二级公司大部分都实施混合所有制，二级公司绝大多数都是上市公司，未来还将不断增加上市公司的比例，下属二级公司中混改的比例超过九成。招商局在集团层面是国有独资，集团的混改主要还是要在国家层面推动，下一步招商局也在探索集团层面的混改。混合所有制改革不是目的，未来要形成制衡机制，激发企业活力，需要规范法人治理结构。同时要注意，在发展混合所有制的过程中，党的领导和法人治理结构要有机融合。从混合所有制当前制约的因素看，二级公司的混合所有制推动得非常顺利，要进一步推向深入，需要更深层次的破题，比如能不能支持骨干员工持股，建立中长期激励机制，形成核心竞争力。

 

　　王寿君：中核集团和中核建设集团的很多二级公司都是上市公司，上市公司就是股份所有制企业，也是混合所有制企业。在具体的项目上，中核集团下属的每个核电站都是股份制企业。国资委提出要稳妥推进混合所有制改革，中核集团未来也会加快一些还没有进行混改的企业的进度。从中核集团已有的混改企业看，核建设走的是整体混改的路线。

 

　　当前中核集团的混改主要以上市公司为主，集团层面的混改力度太大，短时间内不会启动，混改要一步一步来，首先企业要稳中求进，混改的目的是企业的发展，要把目的放在前面，而不是过程。

 

　　推动优势企业重组整合和兼并

 

　　中国经济时报：最近几年国企之间加大兼并重组的力度，央企的数量已经降至97家，企业兼并重组的进展如何，推进兼并重组应当着重于哪些方面?

 

　　李建红：企业本身的高质量发展要用国际一流的标准和水平来提升自己，政府要给企业创造高质量竞争的环境，让企业可以在公平的环境下竞争，也可以提供一些鼓励措施。一些实体经济同质化竞争非常严重，如何推动优势企业的重组整合和兼并，对低效和低质的企业进行兼并重组，维护市场。

 

　　招商局的兼并重组是对内重组整合，对外兼并收购。对内的重组整合，是把相关的企业和产业合并同类项，通过1+1大于2，消化内部竞争和重复建设，解决同质化发展的问题。招商局的优势产业和企业，除了内部重组整合外，在集团外进行兼并重组。2015年中国外运长航和招商局重组，这两年通过重组后，使得中国外运股份现在越做越大。比如中外运的航运和招商局的航运，综合船队规模达到世界第二，效益在重组后也比重组前有明显的提高。

图片来源：找项目网

国企改革 混合所有制改革