新一轮国企改革将积极稳妥推进国企混改列为重点内容。普华永道相关人士近日对中国经济时报记者表示，国企混改是复杂的、长期的系统性工作，不能一蹴而就，为混而混，要以“以终为始”的思路做好并开展混改顶层设计。

普华永道中国国企业务主管合伙人陈静对本报记者表示，“十四五”期间，国有企业将以“股权混”为牵引，引入协同且有价值的战略投资者，推动在国企“改机制”方面迎来更大力度的突破，通过完善治理、落实授权、推进三项制度改革、引入中长期激励手段等一系列综合改革措施，有效提升混改后国企的市场竞争力和管理水平，释放企业创新能力和发展活力。

中共中央、国务院自2015年颁布《关于深化国有企业改革的指导意见》，正式提出发展混合所有制经济。从2014年至2018年，国务院国资委分三批确定了21家央企为国有资本投资、运营公司试点企业。其中，投资公司19家，运营公司2家。

普华永道中国北区国企业务服务合伙人龚小北对本报记者表示，国资监管部门在两类公司改组组建、投资运营模式等方面积累了初步经验。试点企业的改革是一次全方位、综合性的改革，结合了企业所处的行业、市场环境及自身的发展战略。试点企业对此前的改革有所承继，也结合新政策融入了创新内容。改革方案中既包括混改、重组整合等资本运作，也包括公司治理、管控架构、激励体系等现代企业制度方面的建设。与其他改革试点项目多从二级和三级子公司开始不同，两类公司的改革是自上而下的改革。中央及各省市国有企业稳步推进混改工作，但在各地的落地实践中，国有企业还是面临着不小的挑战与困惑。

龚小北认为，混改的五种主要方式，除原来有股权转及增资扩股，进一步明确了更为灵活的混改方式。充分利用IPO、增发等手段引入战略投资者，提高国资证券化率也是国企混改的目标之一。在混改的顶层设计中，要重点思考混改的范围、层级，实施路径、员工持股及中长期激励方式，混改后企业的体制机制改革，人员的任期制与契约、下属公司与集团的关系、授放权等。同时要结合实际情况，考虑各地的政策边界、监管部门态度等实际情况，形成一整套具体前瞻性且可操作的顶层设计及实施方案。

普华永道中国企业融资与并购服务合伙人陈春表示，新一轮国企改革在央企层面和地方国企层面正有序推进，不少国企通过引进战略投资人获得发展所需要的资金和资源，经营机制发生转变，公司治理得到提升。但一些国企在引进战略投资人过程中遇到不少困难和挑战，包括如何评价和筛选有战略协同价值的投资人、如何吸引战略投资人和提高引战成功的可能性、如何既符合市场规律又满足国资监管要求，做到整个引战过程合法合规，保证国有资产保值增值，经得起历史检验等。

在陈春看来，要从两个维度进行思考和系统筹划。第一，认识国企混改的特点和难点，精准把握国企混改的复杂性、敏感性、不确定性，比如交易架构的设计、公司估值的论证、税务成本的筹划、监管审批的落实、未来治理的设计、员工激励的安排等，第二，基于系统论的思考框架来组织和管理整个引战的流程，在引进战略投资人要达成的目标后，本着“以终为始”的原则来设计和执行引战方案，尽可能全面梳理引战过程中可能涉及的各个利益相关方，考虑各方的利益和顾虑，设计能够兼顾与平衡各方诉求的方案，并在政策允许的边界内高效落实引战方案，成功引进战略投资人，最终实现战略协同。

来源:中国经济新闻网—中国经济时报

图片来源：找项目网

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