市场化的正向激励是混合所有制企业机制改革的重点，也是推动混合所有制企业高质量发展的关键。《中央企业混合所有制改革操作指引》指出“深化三项制度改革;用足用好用活各种正向激励工具，构建多元化、系统化的激励约束体系，充分调动企业职工积极性。”对于混合所有制企业来说，要全面掌握各项正向激励政策，打破大锅饭、不搞一刀切，结合企业自身实际进行精准+高效的正向激励体系设计，营造有利于人才发挥的环境，提高经济效益，改善员工待遇，实现企业、员工的双赢。

混合所有制企业必然会实施市场化、差异化的正向激励

发展混合所有制经济，推动混合所有制改革是深化国有企业改革、转变国有企业经营机制，提升企业竞争力的重要举措。从实践中看，有些国有企业通过混合所有制改革引入战略投资者，改善了法人治理结构，推动经营机制转型，加快三项制度改革，构建了市场化的选人用人机制、激励约束机制，企业的经营活力增强，企业的竞争力不断提升，员工的收入不断提高，职业通道进一步打开，员工的获得感、安全感不断增强，混合所有制改革的成效显著。

怎么才能提高混合所有制企业员工的积极性，增强员工的获得感与安全感?

市场化的正向激励是混合所有制企业机制改革的重点，也是推动混合所有制企业高质量发展的关键。《中央企业混合所有制改革操作指引》指出“深化三项制度改革;用足用好用活各种正向激励工具，构建多元化、系统化的激励约束体系，充分调动企业职工积极性。”对于混合所有制企业来说，要全面掌握各项正向激励政策，打破大锅饭、不搞一刀切，结合企业自身实际进行精准+高效的正向激励体系设计，营造有利于人才发挥的环境，提高经济效益，改善员工待遇，实现企业、员工的双赢。

但这并不意味着混合所有制企业所有员工都可以普涨工资，成为新的高水平大锅饭。相反，混合所有制企业会让一部分员工工资涨上去，但另一部分员工工资降下来，总体上一定是“有增有减”。显然，混合所有制企业的激励体系的设计不是普惠式的，不是大锅饭、平均主义，而是精准的分层多元化激励体系。对所有人来说，激励水平就是不一样的，有的员工薪酬增幅不大甚至不增反降，有的员工则薪酬大幅提高甚至远超预期，总体上内部分配必然向关键岗位、关键人才、一线员工倾斜。这些也就是企业最主要的价值创造者。因此，混合所有制企业必然建立市场化的、差异化的正向激励体系，以价值创造为核心，将员工获得的收入与企业发展紧密挂钩、真正实现“能增能减”。

员工收入提高的关键是混合所有制企业经济效益的提高

传统的国有企业的薪酬分配跟企业经济效益不挂钩，或者挂钩不紧密。个人的贡献、部门的贡献并没有体现在薪酬中，成为“干多干少一个样”的大锅饭。这种分配方式也使得部分员工认为无论企业经济效益如何，自己都应该有收入、有更好的收入。在混合所有制改革后，这种安全感就打破了，从收入上没有兜底的了，企业经济效益好收入会高，企业经济效益不好收入就低，甚至企业发展不好的话会裁员、分流，不仅没有铁饭碗了，也没有铁交椅了。显然，部分国有企业职工对此是深感失去了安全感。这种担忧、疑虑是有道理的。但从根本上说，解决这种担忧、疑虑的最好方式是混合所有制改革后企业的经济效益提高、竞争力提高，并且通过市场化机制让可供分配的利润更多，让员工得到切实的利益。

一切都得靠业绩，一切都得靠企业经济效益与竞争力的提高。显然，企业的发展才是员工最大的获得感与安全感的来源。“大河有水小河满”，员工必须要意识到，踏踏实实谋发展才是最核心的。如果混合所有制改革后企业经济效益下降、一年不如一年，那么无论什么承诺都是苍白的，想要提高待遇更是难上加难。所以，要解放思想，将理念的僵化、机制的落后看作是最大的敌人，一切向市场看齐，敢于改革、勇于开拓。面对市场化的竞争，混合所有制企业并没有退路，要么在竞争中失败，从而大幅降低工资水平甚至是出现裁员、分流等措施。要么就以市场为导向努力、大胆对不适合市场竞争需要的机制进行改革，推动三项制度改革，提高市场竞争力。

不搞平均主义，核心岗位、一线员工、核心人才是正向激励的重点

对混合所有制企业来说，一切收入、利润都来自于市场经营，来自于对客户的开发、维护与服务，从而经营客户，获得收入与利润。因此，经营是关键，管理是支撑，要围绕着企业业务开展，企业必须要做好价值创造、价值评价、价值分配，聚合人才，整合资源，推动企业各项经营管理工作的顺利开展，实现经营目标、提升管理效率。

显然，对于实现企业经营目标来说，绝对不是所有岗位、所有员工的贡献度是一样的，必然存在着对公司来说战略价值大的岗位、员工，这些就是关键岗位、关键员工。因此，从正向激励体系来说，也一定是以对企业的价值贡献为核心，识别、激励关键岗位、关键员工，激励资源要向关键岗位、优秀人才、核心人才倾斜，聚焦激励对象的范围，充分调动核心队伍的而积极性，突出关键人才、骨干员工、企业家的作用，从而以精准的正向激励激发企业经营的动力与活力。

在推行分类正向激励时，混合所有制企业要注意一下三点：

1、突出对关键岗位的正向激励

对混合所有制企业来说，要识别对企业发展来说至关重要的关键岗位，并对关键岗位进行各种形式的正向激励。对关键岗位，通过岗位价值评估来对价值进行排序，并根据企业战略及业务要求进行关键岗位确认。要通过岗位工资的设计，突出关键岗位的价值，合理拉开关键岗位与其他岗位的薪酬差距，向核心的经营管理岗位、研发岗位、营销岗位等倾斜，综合运用工资、奖金等形式对关键岗位进行有效激励。例如，华润集团在传统行业坚持以岗定额，聚焦少数关键，将激励人数控制在员工总人数3%以内，双百、科改试点企业，不设上限，鼓励企业将基层研发、技术岗位纳入激励范围，激励人数最高可达员工总数的15%。

同时，对关键岗位要建立短期激励和中长期激励相结合的正向激励体系。混合所有制企业应该根据企业自身的功能定位、发展阶段等统筹运用上市公司股权激励、科技型企业股权分红、员工持股等中长期激励措施，探索超额利润分享、项目跟投、虚拟股权等中长期激励方式，系统提升中长期激励能力，将关键岗位的关键人才与混合所有制企业的长期发展捆绑，将员工与企业的关系由简单的雇佣关系变为更紧密的利益共同体、命运共同体，从而促进混合所有制企业持续、健康发展。

2、突出对高绩效员工的正向激励

混合所有制企业要坚持激励约束机制的建立，完善按业绩贡献决定薪酬的分配机制，坚持薪酬与绩效考核紧密挂钩，合理拉开收入差距，不搞大锅饭，不搞平均主义，激励向高绩效员工倾斜，全面加强全员绩效考核，工资随工作业绩和实际贡献能增能减。建立全员绩效工资制，绩效工资在工资中的占比要高、浮动范围要大，充分体现员工的实际贡献及业绩的差距，根据绩效考核结果浮动发放绩效工资，奖优惩劣，充分发挥正向激励的作用，进一步激发员工的工作积极性与竞争意识。例如，国家电投综合运用精神奖励、荣誉奖励等激励方式，对做出突出贡献的突击队、尖刀班、项目组等予以精准激励。同时实施专项奖励，采用“揭榜挂帅”模式，牵引激励“牛人，用牛劲，干成牛事”。并且对“关键人物，在关键阶段，取得关键性突破”实施即时激励。

绩效必须采取组织绩效与岗位绩效相结合的方式。将企业的年度经营目标分解到部门、岗位，将公司的组织绩效与部门绩效、岗位绩效紧密挂钩、联动，建立员工绩效工资与企业经济效益、部门绩效考核结果、员工绩效考核结果无缝对接的绩效考核机制，从而真正将个人与企业紧密连接起来。例如，中国联通福建省分公司将各专业模块的薪酬与关键业务指标完成情况直接挂钩，打破存量概念，将存量的40%用于增量抢盘，把管理人员的固定工资占比降为18%左右，创新领域销售队伍固定工资占比低于25%，加大浮动工资占比，激发了一线员工的活力，与混改前相比，基层员工人均工资实现了两位数的增长。

3、突出对职业经理人的正向激励

核心经营管理人才是企业发展的核心人才、稀缺人才，核心经营管理人才的市场化是混合所有制企业发展的关键。

《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》(国发〔2015〕54号)“推行混合所有制企业职业经理人制度。按照现代企业制度要求，建立市场导向的选人用人和激励约束机制，通过市场化方式选聘职业经理人依法负责企业经营管理，畅通现有经营管理者与职业经理人的身份转换通道。职业经理人实行任期制和契约化管理，按照市场化原则决定薪酬，可以采取多种方式探索中长期激励机制。严格职业经理人任期管理和绩效考核，加快建立退出机制。”

职业经理人是深化国企选人用人机制的作用途径。例如，四川商投集团推行职业经理人制度，打造了多种职业经理人薪酬结构，坚持多元化激励，同时鼓励开展超额利润分享、项目跟投等中长期激励，积极探索企业合伙人制度及股权激励，新设的混合所有制企业全面试行业绩对赌，将职业经理人看做企业家、创业家，同一户企业的经理层人员薪酬最高与最低差距达13倍，充分激发了职业经理人的潜力。

对于混合所有制改革来说，推行职业经理人制度尤其重要，这是推动建立市场化选人用人机制，推动经理层转换身份，破除“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁帽子”,激发高级管理人员积极性的必要措施。通过“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”方式，与职业经理人签订劳动合同、聘任合同、经营业绩责任书，其激励约束机制按照“业绩与薪酬双对比”的原则向市场看齐，采取灵活、创新的激励模式，提高激励的市场化水平与竞争力，能够吸引与留住优秀的核心经营管理人才，对于推动混合所有制企业的持续发展具有极为重要的意义。

来源:微信公众号“国企视点”

作者:席加省 资深国资国企研究专家

图片来源：找项目网

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