中国联合网络通信股份有限公司(简称“中国联通”)是国有控股上市公司。作为央企混改的第一批试点企业，中国联通的混合所有制改革涉及面广、复杂度高、改革力度大，其混改成败一向是业内关注的焦点，也对后续的国有企业改革产生了重大的影响。显然，中国联通混改具有标志性意义，对国有企业混改具有很强的借鉴与启发意义。

中国联通的混改始于2016年。2016年9月份中国联通启动混改试点，2017年6月份中国联通的试点方案获批，方案正式实施。2017年10月底中国联通的混改募集资金全部到位，混资本工作完成。2018年2月份，混改后的新一届董事会召开第一次会议，启动改机制工作。2018年4月份，员工限制性股票授予工作完成。

通过混改，中国联通解决了治理不优、机制不活、激励不够、创新不足等问题，经营业绩实现了翻转，市场竞争力进一步增强，初步实现了“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的总要求，混改取得了不错的成果，可以说，从总体上中国联通混改是成功的，值得借鉴。

从募集资金角度讲，中国联通的混改体量相当大。本次混改前，公司总股本为约211.97亿股。在本次混改过程中，公司拟向战略投资者非公开发行不超过约90.37亿股股份，募集资金不超过约617.25亿元;由联通集团向结构调整基金协议转让其持有的本公司约19亿股股份，转让价款约129.75亿元;向核心员工首期授予不超过约8.48亿股限制性股票，募集资金不超过约32.13亿元。上述交易对价合计不超过约779.14亿元。

但体量大小不是判断中国联通混改是否具有标志性意义的关键。从混改的方案设计、进程及混改后的机制改革来说，中国联通混改都可圈可点，达到了“以混促改”的目标，通过引入战略投资者推动公司股权多元化，引入对业务发展至关重要的战略投资者，同时改善公司治理机构，推动三项制度改革，建立更具市场化的激励约束机制。显然，成功不是偶然，也不是运气，是靠扎实的改革带来的。

显然，混改不是灵丹妙药，一混就灵，必须要下功夫改机制，勇于打破束缚企业发展的条条框框，真正发挥混改的价值。正如时任中国联通董事长王晓初说的，国有资本与非国有资本的特性、诉求不同，不能停留在“混”的表象，要寻求最大公约数，形成完整的产业链条，把国有资本和民营资本统一聚合到解放和发展社会生产力上来，充分整合、叠加国有和民营企业的各自优势，混出最大化学反应，改出最大生机活力。

那怎么才能改出最大生机活力呢?

01、探索国有相对控股混合所有制企业的差异化管控模式

中国联通混改完成后，新的股权架构是：控股股东联通集团持有公司约36.67%股份、中国人寿、腾讯信达、百度鹏寰、京东三弘、阿里创投、苏宁云商、光启互联、淮海方舟、兴全基金和结构调整基金将分别持有公司约10.22%、5.18%、3.30%、2.36%、2.04%、1.88%、1.88%、1.88%、0.33%、6.11%的股份，新引入战略投资者合计持有公司约35.19%股份，员工持股4%左右。控股股东联通集团作为第一大股东，其持股比例在34%-50%之间，没有绝对控股，从而形成了一股领先、多股均衡的国有相对控股混合所有制企业。

中国联通实现了从国有绝对控股向国有相对控股混合所有制的转变，且处于电信核心业务领域，具有标志性意义。国有相对控股混合所有制企业不同于国有独资、全资、绝对控股企业，这种模式的优点是有利于国有股东继续对混合所有制改革后的企业行使实际控制权，并能更好的发挥新引入战略投资者的作用，有利于混改后的机制改革，有利于公司治理结构优化，有利于市场化经营机制的纵深改革。

中国联通的混改实践，也为国有相对控股混合所有制企业的管控、机制改革贡献了丰富的经验。2020年5月出台的《中共中央国务院关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》明确提出“对混合所有制企业，探索建立有别于国有独资、全资公司的治理机制和监管制度。对国有资本不再绝对控股的混合所有制企业，探索实施更加灵活高效的监管制度。”国家开发投资集团在国务院国企改革领导小组办公室的支持下，制定出台了《国有相对控股混合所有制企业管理指导意见》，在神州高铁、美亚柏科等8家投资企业试点推行，探索差异化管控模式，取得了很好的效果。

02、围绕战略及业务发展引入适配的投资者

混改该如何引入投资者，应该引入战略投资者还是财务投资者?企业混合所有制改制引入投资者时，原则上应引入战略投资者，必要时也可引入财务投资者。提倡引入多个投资者，以优化股权结构和法人治理。

到底什么样的投资者是合适的?从原则上来说应该有较强的改革意愿和共同的发展理念，有良好的市场信誉和较高的信用评级，有较强的治理能力和行业竞争优势，有高度关联的产业链或价值链，有坚实的实业基础或关键核心的资源，有相对长期的持股计划和追求长期战略利益。

具备这些条件就足够了吗?还不行。最重要的一条就是“适配性”，简单说就是跟公司发展的协同性。中国联通选择战略投资者的标准可以给我们很多启发。

中国联通作为三大运营商之一，面临着巨大的竞争压力，必须要寻求业务的创新发展。中国联通在投资者选择上重点选择与中国联通业务互补性强、价值上、产业链上互补、新业务拓展上的伙伴，体现了中国联通未来的互联网转型的业务导向，中国联通希望借助混改引入战略投资者在云计算、大数据、物联网、人工智能、支付金融等多个领域的经验与技术。

因此，在此次中国联通混改中，腾讯、百度、阿里巴巴、京东四大互联网巨头作为战略股东加入，还引入了苏宁云商、用友网络、网宿科技、宜通世纪等A股互联网领域的上市公司。中国联通对各个伙伴都有明确的业务协同需求，例如联通与腾讯的合作主要在反电信诈骗、云计算、大数据等领域;与阿里巴巴的合作主要在基础通信服务、移动互联网及产业互联网等领域;与百度的合作包括手机百度、百度地图等项目;联通和京东合作的重点在电商等领域。总体上看，本次中国联通混改引入的战略投资者涵盖了互联网企业、央企以及产业基金，与联通主业关联度高、互补性强，战略投资者的选择上具有标杆意义。

03、全力推动市场化机制改革

混改不是一蹴而就，但混改必须要坚持在“改机制”上下功夫。中国联通混改在混改的机制改革上持续推进，具有很强的标志意义。

2018年3月份，联通混改后新一届董事会正式成立。新董事会由独立董事5人、联通公司董事3人、新进入战略投资者董事5人组成，形成了市场化多元化的董事会结构。从法人治理上看，本次中国联通混改有了极大的优化。我国的国企改革以建立健全产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为方向，优化完善公司治理体系。把加强党的领导和完善公司治理统一起来，落实各个治理主体的权责，优化组成，明确议事规则。这其中，董事会的组成就特别关键。中国联通作为国有相对控股混合所有制企业，在董事会组成结构的优化上起到了很好的标杆作用。其董事会构成充分体现了中小股东的意志，更充分吸纳外部董事，构成更合理。

从三项制度改革上，本次中国联通混改也有很大的动作：

中国联通持续推进组织机构改革精简优化，持续推动组织模式变革，深化“划小承包”改革，搭建多劳多得“双创”平台，推动企业从大公司回归到创业公司。联通最初启动精简机构工作时宣布的方案是总部人员编制由1787人减为891人。同时为了支持业务，调整不搞“一刀切”，给省、市级公司一定弹性。中国联通通过混改全面启动“瘦身健体”，集团公司总部部门减少33.3%，各级管理机构减少25.7%，两年“压减”法人户数26家，累计减少27%

中国联通大力推动“干部能上能下”。推动建立经理层市场化选聘机制，推进干部的去行政化管理，在全集团组织机构精简后的管理人员首次选聘工作中，管理人员平均退出率在14.3%左右。首聘结束后，各级聘任人员签订《业绩任务责任书》，落聘人员则参加下级岗位选聘，易岗易薪。同时建立干部有序流动、人才优化配置的动态管理机制，并保持集团公司党组管理人员每年1.5%的常态化退出比例，建立刚性的人才流动机制，这一退出比例将使“干部能上能下”成为常态。

中国联通大力推进市场化激励约束机制。有序实施员工限制性股票激励计划，全面推进基层生产单元全场景“划小承包”改革，2018年前三季度，中国联通有14.4万员工进入2.4万个划小承包单元，选拔产生1.7万名“小CEO”，实行增量收益分享，打破平均主义“大锅饭”，一线员工薪酬同比增幅超过20%。

在中长期激励方面，2018年2月11日，中国联通发布关于限制性股票激励计划(草案修订稿)及首期授予方案(草案修订稿)等一系列相关公告。根据公告，中国联通此次股权激励计划首期拟向激励对象授予不超过84788万股的限制性股票，约占当前公司股本总额的2.8%，其中计划预留4485.6万股，占本次授予总量的5.3%，占当前公司股本总额的0.1%。这次的股权激励对象中，包括董事会秘书、财务负责人，其他7853人为公司中层管理人员、核心管理人才及专业人才。

来源:微信公众号“国企视点”

作者:席加省 资深国资国企研究专家

图片来源：找项目网

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