2020年9月29日，国资委召开视频会议，对中央企业改革三年行动工作进行动员部署。国资委党委书记、主任郝鹏强调，要深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，按照全国国有企业改革三年行动动员部署电视电话会议要求，切实把国企改革三年行动抓到位见实效，在形成更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度和以管资本为主的国资监管体制、推动国有经济布局优化和结构调整、提高国有企业活力和效率等方面取得明显成效，切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

从2015年发布《关于深化国有企业改革的指导意见》至今，国企改革已经走过了五个年头。结合多年实践经验和此次会议精神，认为在落实国企改革三年行动方案中，一个最为关键的环节，就是如何落实国有企业的差异化改革。

混合所有制改革在国企改革中关注度很高，国务院国资委三年改革行动方案提出，支持国有企业集团公司对国有股权比例低于50%且其他所有制股东能够有效参与公司治理的国有相对控股混合所有制企业，根据法律法规和公司章程实施更加市场化的差异化管控。

但是差异化管控到底应该如何实施呢?本成果将通过一个实操案例，来阐明差异化管控的重点与特点。

一、差异化管控涵盖的内容

(一)明确混改企业的管控模式

治理型管控是混改企业差异化管控的重点模式。在2019年底出台的《中央企业混合所有制改革操作指引》中，对于治理型管控提出了明确的方向，也作出了定义：“中央企业要科学合理界定与混合所有制企业的权责边界，避免‘行政化’‘机关化’管控，加快实现从‘控制’到‘配置’的转变。国有股东要在现代企业制度框架下按照市场化规则，以股东角色和身份参与企业决策和经营管理，不干预企业日常经营。通过股东(大)会表决、推荐董事和监事等方式行使股东权利，实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，加强股权董事履职支撑服务和监督管理，确保国有股权董事行权履职体现出资人意志。依法保障混合所有制企业自主经营权，落实董事会对经理层成员选聘、业绩考核和薪酬管理等职权。”

国有大股东与混改企业之间的关系，从“申请—审批”的上下级关系到“企业确认自己对所有股东的责任”的股权关系。对混改企业不能直接发文让企业照办，而是要通过董事会、监事会或者股东大会来发表意见。

1、从“上下级”模式向“合作”模式转变

这种合作既体现在股东间的合作，也体现在“国有”与“民营”的合作，以及股东与经营层的合作，变长臂管理为取长补短、优势互补。

2、由管理向监督转变

以监督代替管理，以契约代替要求，以结果考核代替过程控制，缩小范围，简化流程，抓住主要矛盾及关键节点，加强监督，以充分授权代替大包大揽。

3、事项审批向备案转变

以充分获得知情权的备案代替事项审批，以风险的可视可控避免替企业决策带来的权责不清。

(二)完善混改企业治理机制

清晰界定三会及经理层的权责边界是混合所有制企业治理机制有效的核心内容。

国有全资或国有控股企业往往不设股东会或股东会没有正常运作，由出资人机构行使股东会职权，通过履行“三重一大”决策程序来完成相应决策。规范股东会运作，要求出资人股权代表在股东大会发表意见，履行股东义务，出资人机构要根据其 “三重一大”决策要求，在规定时间内审核需有股东决定的事项。

混改企业董事会是混改企业的决策中心，董事会代表企业所有者行使独立的经营管理权力。充分发挥国有股东派出专职董事在一般经营事项的独立决策作用。除界定的重大事项，派出董事依据自己的判断对需要决策的事项在企业董事会独立发表意见，缩短决策链条，提高决策效率。对混改企业的重大经营决策事项，通过股权董事体现股东意志，不直接干预混改企业的日常经营活动，与混改企业其他主要股东有效沟通，开展监督管理工作。

明确混改企业董事会对经理层的授权范围，充分发挥经营活力和效率。通过拟定授权清单的形式，明确经理层的权责界限，以此制定企业的制度体系。

混改企业成立党组织，将党建工作要求纳入公司章程，对于成立党委的混改企业，落实“双向进入、交叉任职”，对于成立党总支、党支部的混改企业，加强混改企业的党员管理、党内学习教育，引导党员发挥先锋模范作用，围绕企业生产经营中的重点、难点开展攻关，使党的工作融入经营、服务发展。

(三)建立市场化经营机制

第一，建立和完善职业经理人制度。企业家的培养和发展，能够最大程度地引领和带动企业的发展。通过推进职业经理人制度，发现和激励企业经营管理人才，最大化地激发管理者的内在动能，支持企业突破式发展。

第二，完善中长期激励机制。企业建立员工中长期激励机制，使员工与企业利益趋于一致，形成利益共同体，以此保证员工的长期回报和提升员工对企业的忠诚度。

第三，建立健全配套政策衔接机制。改革完善产权保护制度，提振民营企业参与混改的市场信心;建立明确的进入与退出机制，确保资本以出资人的经营战略和商业价值为导向进行流动，能够在规则之下自由地进入与退出，保证各类资本能进能出;建立健全改革容错免责机制，鼓励企业家担当作为，先行先试，大胆创新。

二、差异化管控改革的突破点

(一)探索完善优先股

探索完善优先股和国家特殊管理股方式,即国有资本参股非国有企业或国有企业引入非国有资本时,允许将部分国有资本转化为优先股。

实施优先股的前提是“充分竞争性领域的国家出资企业和国有资本运营公司出资企业”通过混改成为混合所有制企业，因此，“混改+优先股”有望成为今后国企混改的新着力点以及重要选项之一。

优先股作为国有企业混合所有制改革后的国家持股方式，能够厘清政府与企业的边界，改变国有企业政企不分的现状。通过完善优先股的市场准入、企业国有资产价值的确定、优先股的定价等程序，按照企业国有资产的价值与优先股的发行价1:1的方式将国有资产转化为优先股，并在制度上明确优先股、可转化优先股以及优先股发行数量上限等,为国有企业混合所有制改革提供新的思路。

与国有资本转化为优先股相对的是如何发挥中小股东在治理结构建设中的积极作用，鼓励探索中小股东特别表决权、累积投票制、分类表决制、关联事项回避表决等，提高中小股东参与公司决策的积极性。

(二)持续推进员工持股

混改是产权层面的改革，没有回头路，探索和创新员工持股制度，打造资本所有者和劳动者的利益共同体，是混改企业发展源动力。

《中央企业混合所有制操作指引》(国资产权〔2019〕653号)对混合所有制企业推动实施员工持股计划定调，即“稳慎开展”。该基调在《国企改革三年行动方案》中也再次延续明确。

个人对“稳慎开展”的理解在于当前员工持股主要政策规定4号文和133号文(《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》(财资〔2016〕4号，简称4号文)、《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》(国资发改革〔2016〕133号，简称133号文))存在一些值得探讨的问题。集中在双90关联交易限制、单一员工持股比例限制、股权强制流转价格机制等。

混改企业员工持股要持续推进，研究优化员工持股的实施条件、比例限制、流转调整等政策，适度放宽员工持股企业与所在集团交易比例限制，在轻资产企业适度放宽单一员工持股比例，在重资产、长回报期企业探索放宽退休员工股权退出机制，深入探索员工股在放弃、限制部分股东权利情况下的定价问题。通过员工持股深化推进混合所有制改革。

(三)加大对混改企业的授权放权力度

把加大对混改企业的授权放权力度作为对混改企业差异化管控的突破点有点勉强，但不得不谈。

首先是落实混改企业董事会六项职权，重大投资决策、经理层成员选聘、业绩考核、薪酬管理、职工工资分配管理、重大财务事项管理等各项职权。

特别点出的是对混改企业工资总额管理机制，实行预算备案制管理，单独管理，工效联动的监督管理。

三、差异化管控的关键点：国有大股东不缺位、不越位

(一)国有大股东不缺位、不越位

国有大股东作为实际控制人做到不缺位。一是要求企业运营管理信息及时全方位披露，知情但不干预日常经营。二是要求企业无条件接受股东定期、不定期审计，转事前插手为事后监督。三是要求企业战略规划须事先与国有大股东共商确定后提交董事会、股东会审议。通过公司章程的修订清晰界定股东会、董事会和经理层的职责，充分发挥股东会作为混改企业最高权力机构的作用，以董事会为中心完善治理体系。

国有大股东作为实际控制人做到不越位。将依法应由企业自主经营决策的事项归位于混改企业。一是除界定的重大事项，派出董事依据自己的判断对需要决策的事项在企业董事会独立发表意见，缩短决策链条。二是按照市场化选聘经理人原则，在混改企业实施职业经理人制，充分授权经理层负责日常经营工作。三是完善对经理层、业务骨干及关键技术研发人员的中长期激励，不事先设定工资总额，由董事会确定考核和薪酬激励方案。

(二)挪威政府对国家持股企业监管参考

挪威政府在一些有关国计民生的领域掌握着一批“国家队”，如在电力领域，国家拥有挪威国家电力公司和国家电网公司百分之百的所有权;在邮政、通讯和交通领域，国家拥有挪威邮政公司和国家铁路公司百分之百的所有权，拥有挪威电信公司大部分股权和北欧航空公司部分股权;在石油天然气领域，国家拥有挪威国家石油公司绝大部分股权和海德鲁公司近一半的股权;在医疗领域，挪威地方政府完全拥有医疗卫生机构;在金融领域，国家拥有挪威最大的商业银行--挪威银行近一半的股权。

挪威政府对国家持股企业的监管原则基于两个出发点：

一是国有股增值，为了这个目标，国家投资的返还、企业资金构架、企业董事任命以及奖惩措施都非常重要;

二是必须强调国家监管的基础和确保股东权利;由于对个人股东来说，国家在许多企业中是控股人，因此政府不能做有损于其它股东权利和经济利益的事;公平对待股东、国有利益透明以及股东大会作用的发挥都十分重要。如果处理好这些问题，就能保证国有资产增值。挪威政府根据以上两点制定了10个监管原则：

四、某公司差异化管控案例设计详解

(一)ZHJC混合所有制改革基本情况

ZHJC公司为DSJ集团发起投资并控股企业，位于S省C市，成立于2018年10月。ZHJC的战略定位是技术领先的大数据产品设计、研发、销售及技术服务企业。

2019年7月11日，S省国资委《关于我省国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的批复》明确，将ZHJC纳入S省国有控股混合所有制企业员工持股试点名单。作为混改试点，ZHJC要充分用好“双百行动”“政策包”和“工具箱”。

根据《DSJ集团关于同意ZHJC增资扩股至2亿元项目立项的批复》，ZHJC将通过增资扩股，对公司的股权结构进行调整，在实施并购重组、引入多元股东、员工持股“三位一体”混改项目之后，国有资本、战略投资者、民营资本、员工将共同持有ZHJC的股份，ZHJC将成为在C市属国企中具有代表性的混合所有制企业。

混合所有制改革包含两个层次：一个层次是资本层面上，形成股权架构上不同所有制性质主体的结合;另一层次是治理结构层面上，形成多种所有制取长补短、有效制衡的治理融合。在实践过程中，“混合易”“治理难”，股权结构调整不是目的，关键是通过国有资本和民营资本的优势互补，相互激发和带动，建立有效制衡的企业治理结构，提高企业的竞争力。

ZHJC在收购民营企业FLYM公司，成为以市场化业务为主体的混合所有制企业之后，按照国资国企管理规定，建立对FLYM内控机制，保障控制权交接并平稳过渡。

为提升ZHJC经营活力和效率，《DSJ集团国企改革三年行动实施方案》中明确对ZHJC实施市场化差异化管控。

(二)ZHJC发展规划

2021年1月，DSJ集团领导对DSJ公司及ZHJC的发展现状和未来规划作出重要指示：要争做全省全市的国企改革尖兵，做好机制创新、制度创新、业务创新，确保ZHJC混改项目成果落地;要珍惜改革成果，上下勠力同心、勇挑重担，以孵化ZHJC登陆资本市场为改革目标。对于ZHJC的发展规划，重点强调：要做好ZHJC的“十四五”规划，把ZHJC打造成为DSJ集团的上市平台、业务支撑平台，DSJ公司要依托数据资源，不断孵化新业务，持续将业务资源注入ZHJC，实现“十四五”期间的“两步走”计划，即在2022年末实现营业收入2亿元、利润8000万元至1亿元，在2025年末实现营业收入5亿元、利润2亿元至2.5亿元。

ZHJC在对FLYM并购完成后，针对FLYM完善修订了十五个制度和三个细则，管控规范性明显增强。由于沿用DSJ集团既有制度体系，FLYM决策需要经过多层审核、审批，决策流程冗长，客观上降低了FLYM的决策效率，表现在，差旅费报销流程需要多次填报、签字，对业务人员存在困扰;技术外包和设备采购决策流程和规定影响决策时效;合同审查的规定对与强势甲方协商合同条款难度加大;面对程序、合规的要求需要额外增加行政人员。FLYM在对赌期内，有较强的特殊性，需要对FLYM进行差异化管控，明确对FLYM经理层的授权，保障企业经营活力和效率。

ZHJC形成了自身业务定位和发展规划，在对赌期内FLYM专注房产数据业务的持续发展，在ZHJC层面开拓三个新兴数据增值业务，一是金融机构数字化运营，二是国有企业资产数字化管理，三是产业园区数字化平台建设和运营。围绕ZHJC产业定位，正在落实相应的组织和人员。作为市场化的新兴产业，需要充分发挥企业自主经营活力和效率，高质量发展，实现企业十四五发展目标，完成上市。

对ZHJC实施市场化差异化管控，对ZHJC快速发展具有显著的促进作用。

(三)差异化管控方案突破一：治理机制突破

1、确立治理型管控模式

治理型管控是ZHJC确定的市场化差异化管控模式，在2019年底出台的《中央企业混合所有制改革操作指引》中，对于治理型管控提出了明确的方向，也作出了定义：“国有股东要在现代企业制度框架下按照市场化规则，以股东角色和身份参与企业决策和经营管理，不干预企业日常经营。通过股东(大)会表决、推荐董事和监事等方式行使股东权利，实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，加强股权董事履职支撑服务和监督管理，确保国有股权董事行权履职体现出资人意志。依法保障混合所有制企业自主经营权，落实董事会对经理层成员选聘、业绩考核和薪酬管理等职权。 ”

围绕治理型管控模式，ZHJC与大股东DSJ集团之间的关系发生的改变：

(1)从“申请—审批”的上下级模式向“合作”模式转变。这种合作既体现在股东间的合作，也体现在“国有”与“民营”的合作，以及股东与经营层的合作，变长臂管理为取长补短、优势互补。

(2)由管理向监督转变。以监督代替管理，以契约代替要求，以结果考核代替过程控制，缩小范围，简化流程，抓住主要矛盾及关键节点，加强监督，以充分授权代替大包大揽。

(3)事项审批向备案转变。以充分获得知情权的备案代替事项审批，以风险的可视可控避免替企业决策带来的权责不清。

围绕治理型管控模式，对ZHJC、FLYM现行的制度进行相应的调整和优化，ZHJC、FLYM根据自身的业务特点、行业参考制定相应的业务管理制度。

2、建立符合现代企业制度的治理结构

(1)加强党的领导和企业党建工作

在ZHJC成立党支部，将党建工作要求纳入公司章程，加强ZHJC的党员管理、党内学习教育，引导党员发挥先锋模范作用，围绕企业生产经营中的重点、难点开展攻关，使党的工作融入经营、服务发展。

(2)高标准建设ZHJC董事会

根据国有股、其他非公投资人和员工持股比例，设置由7名成员组成的董事会。

董事会人选建议如下：

1、由DSJ集团的股东推荐1名董事人选。

2、由股东DSJ集团推荐1名董事人选。

3、由其他非公投资者A推荐1名董事人选。

4、由其他非公投资者B推荐1名董事人选。

5、由员工持股平台推荐1名员工持股代表作为董事人选。

6、职工代表大会推荐1名职工董事。

7、一名外部董事(行业专家或管理专家)

(3)发挥经理层经营管理权

落实经理层谋经营、抓落实、强管理职责，制定ZHJC董事会向经理层的授权清单，充分发挥经理层经营管理权，保障总经理依法行使管理生产经营、组织实施董事会决议等职权。

FLYM作为ZHJC全资子公司，在对赌期内需要给予FLYM经营管理层足够的经营自主权，ZHJC作为唯一股东，通过FLYM董事会对FLYM经理层进行充分的授权，制定相应的授权清单。

3、落实ZHJC董事会职权、提高决策效率

(1)DSJ集团不缺位不越位

DSJ集团作为实际控制人做到不缺位。一是要求ZHJC运营管理信息及时全方位披露，知情但不干预日常经营。二是要求ZHJC无条件接受股东定期、不定期审计，转事前插手为事后监督。三是要求ZHJC战略规划须事先与DSJ集团共商确定后提交董事会、股东会审议。通过公司章程的修订清晰界定股东会、董事会和经理层的职责，充分发挥股东会作为ZHJC最高权力机构的作用，以董事会为中心完善治理体系。

DSJ集团作为实际控制人做到不越位。将依法应由ZHJC自主经营决策的事项归位于ZHJC。通过派出董事体现DSJ集团意志。派出董事除界定的重大事项外，依据自己的判断对需要决策的事项在ZHJC董事会独立发表意见，充分发挥派出董事在一般经营事项的独立决策作用，缩短决策链条。

(2)提高ZHJC董事会决策行权效率

通过派出董事体现DSJ集团意志，DSJ集团派出董事除界定的重大事项之外，依据自己的判断对需要决策的事项在ZHJC董事会独立发表意见，充分发挥派出董事在一般经营事项的独立决策作用，缩短决策链条。

界定DSJ集团派出董事重大事项，在ZHJC董事会议案提交DSJ集团派出董事时，由DSJ集团根据《DSJ集团贯彻落实“三重一大”决策制度实施细则》履行决策程序，研究提出决策意见，通过派出董事，将DSJ集团组织的决策意见在董事会上充分体现。

提高决策效率，并通过董事会议事规则进一步明确决策程序、时间要求。

(四)差异化管控方案突破二：用人机制突破

1、推行职业经理人制度

在ZHJC全面推行职业经理人制度，利用职业经理人的经验和能力，逐步构建起市场化的人才机制、激励机制、发展机制、约束机制、运行机制等，提升企业内部发展活力，推进企业发展。

按照市场化选聘经理人原则，在ZHJC实施职业经理人制度，除DSJ集团派出的管理人员之外，留用FLYM原班职业经理人团队，在FLYM业绩对赌期内逐步完成相应的人员安排。

2、确立市场化用工制度

市场化用工、契约化管理，形成完全市场化的“能进能出”用工制度。包括全面实施公开招聘制度，依法规范各类用工形式，强化劳动合同对职工能进能出的作用等。

(五)差异化管控方案突破三：激励机制突破

1、工资总额实施预算备案制

国务院、S省、C市相继出台《关于改革国有企业工资决定机制的意见》(国发〔2018〕16号)、《关于改革国有企业工资决定机制的实施意见》、《C市市属国有企业工资总额管理试行办法》。

《C市市属国有企业工资总额管理试行办法》明确市属国有企业根据企业功能定位、公司治理、人力资源管理市场化程序等情况，对企业工资总额预算进行管理。竞争类企业、功能I类企业原则上实行备案制。根据不同的企业类别，相应确定与工资总额挂钩的经济效益指标。明确工资总额“效益增工资增、效益降工资降”的同向联动原则、工资总额确定办法，分类确定工资效益联动指标、完善工资与效益联动机制。明确工资总额预算管理方式，工资总额预算方案由企业自主编制，按规定履行内部决策程序后，报履行出资人职责机构备案或核准后执行、确定工资总额预算周期、强化工资总额预算执行。

ZHJC作为S省国有控股混合所有制企业员工持股试点企业，在进行混合所有制改革之后，形成了规范的治理体系，作为竞争类企业制定了相应的业务定位和发展规划，在发展的初期急需充实队伍，坐实组织架构和业务体系，有必要有条件实施工资总额预算备案制管理。

ZHJC实施工资总额预算备案制，由ZHJC董事会提请DSJ集团审议，报C市国资委审批。ZHJC工资总额单列，不占用DSJ集团工资总额，不受DSJ集团工资总额限定。

ZHJC实施工资总额预算备案制管理，由董事会审定工资总额预算，在企业初步完善相应人员配备后，明确工资总额“效益增工资增、效益降工资降”的同向联动机制。

可选的方案还有ZHJC提出申请把完成混合所有制改革作为新设企业的时点，两年内实施工资总额单列，不与工效挂钩，由DSJ集团报C市国资委审批。两年后ZHJC工资总额纳入DSJ集团统一管理，实行工效联动。

2、企业依法依规自主决定薪酬分配

在明确的薪酬策略下，员工实行市场化薪酬，以市场为导向的人才匹配以市场为导向的薪酬。

3、完善中长期激励机制

完善对经理层、业务骨干及关键技术研发人员的中长期激励，不事先设定工资总额，由董事会确定考核和薪酬激励方案。

对符合条件的骨干员工持续推进员工持股，积极实施超额利润分享、员工跟投等中长期激励措施。

(六)通过“五个有别”落实差异化管控

相对国有全资及国有控股企业，对ZHJC的市场化差异化管控模式主要体现在决策方式、决策内容、监管政策、信息披露、监督管理等5个方面。

1、决策方式

对ZHJC，DSJ集团不能直接发文让企业照办，而是要通过董事会、监事会或者股东大会来发表意见。

国有全资或国有控股企业往往不设股东会或股东会没有正常运作，由出资人机构行使股东会职权，通过履行“三重一大”决策程序来完成相应决策。规范股东会运作，要求出资人股权代表在股东大会发表意见，履行股东义务，出资人机构要根据其 “三重一大”决策要求，在规定时间内审核需有股东决定的事项。

DSJ集团建立专职股权董事制度，充分发挥专职股权董事在一般经营事项的独立决策作用，缩短决策链条，提高决策效率。除界定的重大事项，派出董事依据自己的判断对需要决策的事项在企业董事会独立发表意见，缩短决策链条。

2、决策内容

对ZHJC的重大经营决策事项，通过股权董事体现DSJ集团意志，不直接干预ZHJC的日常经营活动，积极与ZHJC及其他主要股东有效沟通，开展监督管理工作。

明确ZHJC董事会对经理层的授权范围，充分发挥经营活力和效率。FLYM作为ZHJC全资子公司，在对赌期内通过ZHJC董事会对FLYM经理层授权的形式对其经营层充分的权限，保障经营自主权。

建议DSJ集团与ZHJC共同组成“对接小组”，从战略、业务和管理等层面开展全面对接。

3、监管政策

DSJ集团在国有相对控股混合所有制企业的管理、治理模式上积极探索有别于国有及国有控股企业的管理模式，充分落实企业市场主体地位，转换经营机制，激发企业活力。

中国企业改革与发展研究会会长宋志平提出当前混合所有制已经有了“出生证”，但他认为这还不够，还要有“身份证”，也就是政策的支持，使混合所有制企业与独资、全资国有企业在监管上有区别。

4、信息披露

对于国有企业公司治理而言，信息公开制度发挥着关键的制衡作用。无论是否是上市公司，国有企业都应该建立事前报告制度、事后报告制度和总体报告制度。

作为混合所有制企业，ZHJC需要平衡好股东过度干预和内部人控制两个方面，对标优秀上市公司，向股东全面及时的信息披露，接受股东定期、不定期审计。

以充分获得知情权的备案代替事项审批，以风险的可视可控避免替企业决策带来的权责不清。

5、监督管理

以监督代替管理，以契约代替要求，以结果考核代替过程控制，缩小范围，简化流程，抓住主要矛盾及关键节点，加强监督，以充分授权代替大包大揽。

核心是对派出股权代表、股权董事的监督管理。明确任用，明确任命的下属企业董事当中，选择其中一个最为重要的，一般是董事长或者副董事长，作为国有股权代表，承担起国有股权管理的责任，组织其他公司董事，在公司法人治理结构基础上进行决策。明确授权，混改企业的国有股权代表，需要得到国有股东较为明确的授权。根据差异化管控的要求，国有股东需要在规划权、投资权、经营权、用人权等不同的方面，将原来由母公司一刀切集中决策的模式，改变为授权给国有股权代表行使部分或者大部分权限的新模式。明确机制，国有股权代表机制是指，在国有股东授权范围内由“股权代表” 负责组织决策并进行事后报备，同时国有股东明确“责任经理”进行专业支持的基本管控机制。明确衔接，国有股权代表制度需要国有股东的管控机制进行衔接配套优化，主要体现在职能体系如何与国有股权代表进行良好的沟通、联系和管理。

来源:中国企研

图片来源：找项目网

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