东莞实业投资控股集团有限公司(以下简称“东实集团”)成立于2012年底，是东莞市属国有独资公司。自成立以来，东实集团始终围绕东莞市委、市政府的战略部署，以“推动城市升级、创造美好生活”为使命，逐步形成了承接政府项目与参与市场竞争“双轮驱动”、城投与产投“双轨发展”、投资——建设——运营“三位一体”的发展模式，确立了“城市综合运营、产业投资运营、环保产业”三大主业，同时还承担着援疆、援韶等任务。

(一)宽选：以“海纳百川、为我所用”的胸襟，广泛整合吸纳优势合作资源

自2015年以来，东实集团先后在多个行业领域以发展混合所有制的方式，快速而精准地整合优势资源，为企业及时弥补关键短板、抓住战略机遇、实现快速发展。

一是以混改弥补资本之缺。这突出体现在环保产业、援疆项目等资金需求大、运营收益期长的领域。以援疆项目为例，东实集团通过出资81,106万元，撬动资本99,948万元，撬动资本是东实集团出资的1.23倍；截至2022年底，已实现项目营收超25亿元，高标准、高质量地完成省、市交办的产业援疆任务。

二是以混改增强管理之效。东实集团在纺织行业毫无经验，在援疆项目中通过引入德州恒丰集团，借助其成熟的运营管理模式确保项目顺利投产并平稳运营。

三是以混改提升品牌价值。2015年，东实集团刚进入房地产行业，在市场上几乎没有品牌知名度。为此，集团广泛与碧桂园、万科、华侨城等企业合作，借助合作企业的品牌知名度和影响力，确保项目获得较高品牌溢价。如与碧桂园合作的虎门天伦房地产项目实现了高达61.4%的投资收益，有效实现了合作共赢和国有资产保值增值。

四是以混改抢占技术高地。为落实市委、市政府提出的“高起点规划、高标准建设、高水平运营”海心沙资源循环利用基地的要求，东实集团通过与粤丰环保合作运营海心沙环保热电厂项目，将行业领先的技术与管理运用到项目中，使项目达到国内最严格的烟气排放标准、并实现长周期稳定运行;与在余热利用领域拥有国际领先自主知识产权的民营企业广东开能公司合作，使东实集团迅速抢占余热利用的技术制高点，截至2022年底，双方的合资企业已成为省高新技术企业，拥有49项技术专利，实现营收近2亿元、利润超2260万元。

(二)慎引：坚持“周密论证、审慎决策”，确保混改工作合法合规、高效稳妥推进

一是高度重视投前尽职调查。通过自我培养和外部吸收的方式打造了一支优秀的跨部门、跨专业的混改项目投研队伍。针对意向投资项目，组织投资、财务、审计、运营等多个专业口部门骨干驻点项目进行充分的投前调研，针对部分技术复杂、发展前沿的领域，聘请毕马威等国内外专业咨询机构协助进行尽职调查，为投资决策提供充分依据。

二是分门别类建立谈判指导清单。在混改合作的商业谈判中，在遵循平等互利、诚实信用、合作共赢的前提下，针对各类股权设置情况，分门别类制定谈判指导清单，并督促将谈判成果落实到公司章程及合作协议中，确保集团权益得到有效主张。

三是建立多层审议决策机制。严格落实市属国企“三重一大”事项决策办法以及《东实集团投资管理办法》，对内通过投资初审小组、投委会、总裁办公会、党委会、董事会等多层机构进行审议和决策，对外严格按相关制度要求向国资委等上级部门进行审批或备案，确保混改决策科学审慎、合法合规。

(三)善管：实施分类管控、放管结合，促使企业“既放得开、又管得住”

遵循“既放得开、又管得住”的原则，东实集团对混合所有制企业围绕“管对事”和“管好人”两个关键点，持续建章立制，做到分类管控、放管结合、张驰有道。

一是“管对事”。为规范混合所有制企业管理，东实集团于2018年起先后制定、修订了《合资公司管控办法》，将合资企业分为控股、实际控制、参股“三大类”，并将每家企业根据合作目的、优势差异、国有股权占比的多寡、经营管理主导权的从属等情况，分别适用“两小类”管理体系。通过“三大类、两小类”的细分，基本形成了“一类企业一套权限”的管理模式，实现了对企业的差异化管控。

在差异化管控制度中，突出严管的领域主要包括重大信息披露、重大经营事项报批、重大人事变动等方面。在日常生产经营中，重点对公章管理、安全生产管理等关键事项进行督促、检查，如逐一督导合资企业制定公章管理制度，定期组织对印章审批流程、日常管理及使用情况进行检查;逐一督促落实安全生产主体责任，由集团领导及安委会定期到一线进行安全生产督导检查。

二是“管好人”。重点抓好派出董监高及援派人员等关键人员的选用和管理。针对派出人员，建立《东实集团派出董事、监事管理指引》，明确了派出董监高的产生方式及范围、履职标准等方面的要求，确立了派出人员牵头联络人机制(即从派出人员中按规则指定1名人员为联络人，形成对所有派出人员的统筹管理)、派出人员信息报送机制(即派出人员每月定期报送重要经营信息、定期参加集团经营分析会)等工作机制;针对援派人员，从2016年起，出台了针对援派新疆人员的一系列管理制度，至2021年形成较为全面的《东实集团援派人员管理办法》，对援派人员的选拔与轮换、劳动关系、薪酬与福利、工作考核等进行了系统规定。自2016年以来，累计援派新疆人员12人，其中7人因业绩表现突出获得晋升提拔。

支持和指导企业对经理层实行契约化管理和市场化考核与激励。目前8家混合所有制企业的经理层成员已全部实行契约化管理;东实开能、新疆东纯兴等多家合资企业还建立经理层绩效薪酬管理制度。

(四)强评：实行常态化投后评价，为后续发展积累经验

通过《东实集团投资项目过程实施管理暂行办法》《东实集团投资项目投后评价管理暂行办法》等制度，建立常态化的投后评价机制和完善的整改工作机制;通过对比项目决策时确定的目标，对项目实施过程、结果及其影响进行系统分析和全面回顾，及时发现投资及实施过程中存在的问题，制定针对性的整改方案，提高项目的运营水平和经济效益，为后续同类投资活动提供经验参考。以阳江开能余热发电项目为例，2019年11月，即在引入民企合作方、启动项目3年后，由东实集团牵头组织对项目开展投后评价，全面检视项目运营管理情况，共发现包括成本费用结构不合理等在内的9处问题，问题整改后项目经营效率大幅提升，公司次年的营业收入、净利润分别同比增长14%、61%。

改革成效

一是经营效益显著提升。截至2022年底，东实集团实现营业收入52.44亿元，净利润1.29亿元，其中8家混合所有制企业营业收入合计23.67亿元，占总营业收入的45.14%;净利润合计1.00亿元，占总净利润的78.06%。

二是竞争优势明显增强。如援疆项目高度重视技术创新，累计获得国家级“优质色织布用纱精品奖”5个、“优质色织布用纱优秀奖”4个，国家专利授权18件，先后开发了天丝、兰精细旦天丝G100系列品种，填补了新疆纺纱的空白，并在2021年全国棉纺织行业营业收入榜单中名列第21位。在环保产业领域，东实集团高水平建成一大批重量级的环保基础设施，围绕固废处理进行全产业链布局，填补了东莞生活垃圾焚烧处理、工业固废资源化利用等多个领域的短板或空白，在市场上呈现明显的综合实力优势和产业链竞争优势，成为东莞支柱性环保企业和国内领先的环保综合服务商。

三是履职尽责更显担当。以援疆项目为例，少数民族员工3,071人，占比82.6%，解决周边县市区当地就业人员3,497余人，助力地方2,300余人脱贫致富，实现“一人入企，全家脱贫”的目标，东实集团也因此获得“全国民族团结进步模范集体”荣誉称号。

面向未来，东实集团将深入学习贯彻党的二十大精神，继续按照市委、市政府新的决策部署，紧扣三大主营业务，不断审视和寻找新的发力点和发展线;继续以“刀刃向内、自我革命”的勇气与魄力，不断地自我反省、自我革新;通过大刀阔斧的体制机制改革和日拱一卒的务实改进，不断提升企业的管理水平和运行效率，全面提升企业的经营效益与履职尽责能力，夯实作为“城市与产业综合投资运营平台”的定位与功能，以自身的发展为东莞擦亮“科技创新+先进制造”的城市特色，促进千万人口与城市的深度融合、共生共荣贡献更大力量!

来源:广东省人民政府国有资产监督管理委员会

图片来源：找项目网

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