2018年6月19日，被列入全省14家重点亏损治理企业名单的兖矿集团国际焦化有限公司(以下称“兖矿国际焦化公司”)，与山东永峰集团实行股权重组，这成为兖矿国际焦化公司的转折点，至年底，该公司实现销售收入46.04亿元，盈利4.59亿元，上缴税金4.59亿元。

一个自投产就连续亏损的煤化工企业，为什么一重组就重生?兖矿国际焦化公司党委书记、副董事长王天峰一语道破天机：“混改带来的活力，超乎我们的想像。”

兖矿“卖马” 唯有混改

兖矿国际焦化公司可谓命运多舛，从诞生之日起就步履蹒跚，历程艰辛坎坷。

该公司两台7.36米高的焦炉，由德国原凯泽斯图尔焦化厂整体搬迁而来，这两台亚洲第一的焦炉由于“水土不服”，自2006年6月建成之日起，就“小病”、“小灾”不断，之后虽然经过200多次大大小小的技术改造，但是仍迟迟无法达到200万吨焦炭、20万吨甲醇的设计规模。2010年，该公司痛下决心对两台焦炉进行彻底改造。改造工程历时两年完成，充分展现出焦炉炉体工艺、机械和环保设施的先进性，代表着世界先进的焦化技术水平，成为我国焦化工业的示范工程。改造后，该公司生产经营状况虽有所好转，但还是一直处于亏损状态。

“受煤种、市场、经营、管理等影响，改造后的兖矿国际焦化公司亏损就没有消停过。”王天峰感慨地说：“兖矿国际焦化公司尝试过多种经营方式，但还是没有扭转亏损。”

2013年2月，兖矿国际焦化公司实行竞聘经营，在全公司招聘承包人，承包给个人，“每年可以亏4亿元”的指标，“剩下的就是赚到的”，但是生产经营还是毫无起色，还是亏损了4个亿。两年的承包协议，只运行了11个月，就被迫中止，又推行受聘经营，承包给领导班子，运行一段时间，仍然不见好转，万般无奈下，被山东省政府列为“僵尸企业”，排名亏损治理企业第一。

2016年4月，王天峰由鲁南化工公司党委书记调任为兖矿国际焦化公司党委书记、董事长。

“兖矿国际焦化公司亏损达20亿元!”王天峰心疼地说：“这么好的设备，真是心疼!”他进一步强化管理，随着市场慢慢好转，干群也逐渐“活”起来了。2017年，该公司完成焦炭180万吨，虽然指标允许“亏损3.9亿元”，但是他们实现了扭亏为盈，盈利3800万元，税金1.39亿元。

在抓好市场经营的同时，该公司还开展了“僵尸企业”治理，先后与国内十几家大型钢厂广泛接触，寻求合作伙伴，但是戴着“僵尸企业”的帽子，各钢厂都避而远之。

无奈，兖矿集团只能“秦琼卖马”，将其在山东省国有资产交易平台上挂牌销售。6月19日，兖矿集团与永锋集团共同对兖矿国际焦化公司实施股权重组，双方各持股50%。

百分之百管住了人和物

据兖矿集团官方网站介绍，永锋集团设立于2002年8月，现已发展成总资产500亿元、年产值超400亿元、年利税过70亿元的多元化产业集团，涵盖工业、地产、金融、民生、资源、商贸、物流、国际贸易等产业。2004年，永锋集团旗下永锋钢铁引入菜钢集团，菜钢集团持有永锋钢铁34.37%股权。2016年8月3日，永锋集团再次参与山钢集团所属企业淄博公司増资扩股，持有其50%股权。

“兖矿国际焦化公司混改的特色是委托经营。兖矿把50%的股权形成的经营管理权委托给永锋，永锋组成一个经营团队，给兖矿一个业绩承诺，保证在3年之内，让兖矿国际焦化公司实现盈利，并还清其欠兖矿的内部欠款。”王天峰说：“永锋集团与兖矿国际焦化公司作为钢铁产业链上下游的关系，发挥补短板的作用，提升后者盈利能力，促进合作共赢。”

根据《委托经营协议》，双方协商：一是兖矿集团有50%经营权，但委托给永峰集团;永锋集团给兖矿集团承诺：保证首期(3年内)赢利，第一年交兖矿集团1亿元、第二年2亿元、第三年3亿元。二是还清兖矿国际焦化公司欠兖矿集团内部欠款。三是不让一名职工下岗。

“这是标准的国有体制、民营机制。”王天峰说：“国企性质不变、员工身份不变，生产报表统计到兖矿集团，公司名称也没变。”兖矿国际焦化公司列出一张清单，该交永锋集团交永锋集团，该交兖矿集团交兖矿集团。

6月29日，永锋集团正式进入兖矿国际焦化公司，并按照规范程序当天就开会推荐董事，召开董事会选董事长和副董事长，随后又召开了监事会，最后双方股东签订了《公司章程》和《授权经营管理暨业绩承诺协议》，健全完善了法人治理结构，依法明确了股东会、董事会、监事会、高管层和党组织的权责关系，形成了定位清晰、权责对等、协调运转、制衡有效的运行机制。

“领导班子6人，董事长、总经理都是永锋集团派来的，党委仍由兖矿集团负责。”王天峰说：“这为下一步的合作奠定了非常好的基础。”他仍然担任兖矿国际焦化公司党委书记，但是董事长一职改由永锋集团派人担任，他成为副董事长。

经过一段时间合作运营后，王天峰感慨地说：“民营企业经营有其独到之处，永峰百分之百管住了人和物。”

虽然《公司章程》明确规定，低于5000万元的固定资产投资事项由董事会或授权总经理决定，但是超过5000万元以上的投资事项毕竟是少数，为了规范管理，永锋集团建立了统一采购和销售平台，大到几千万元的设备，小到几两茶叶，只要花公司的钱进公司的账，就必须在这个平台上进行招标。通过严把供销两头，优化管控流程，设备、备件及材料全部纳入永锋电商平台统一招标采购，重新招标，仅销售物流费用一项每年就省出800万元。

永锋集团还聘用了两个咨询公司，对全厂进行诊断，企业好在哪里、差在哪里?把了解到的问题归类，然后有针对性地培训职工。“你这个地方管理存在哪些问题，你有哪些优劣势?你知道有差距为什么不改?培训就是把这些事全部都理清归类解决。”王天峰说。

王天峰感受最深的是，永锋执政后经营策略调整和经营思路的变化。他说，重组前按照一级焦炭标准生产焦炭，却没有生产出一级焦炭，现在还是生产一级焦炭，但生产出来的焦炭已高于一级标准焦炭。“兖矿国际焦化公司生产出一级焦，这下全国钢厂都知道了，排队上门购买。以前交款是流动结算，一个月账期，现在全都是现金结算，先交钱后发货。”王天峰笑着说。重组前，每天烧焦只有103孔到106孔，后慢慢每周增加一孔，在此基础上观察、分析，现在已经稳定在113孔。“经营思路的转变，促使现场管理的提升，现在已经实现达产，焦炭产量也就大大提高了。”

职工共享改革发展成果

改革过程中，如何维护职工利益，确保队伍稳定?兖矿国际焦化公司的回答是，保证参与改革的员工身份不变，原签署劳动合同继续有效，确保国有企业的员工权益得到保障。同时，该公司承诺“五不”，即“不欠薪、不减员、不降薪、不把一名员工推向社会、不让一名员工掉队”，打消了员工的后顾之忧。

“国企是鼓励职工奉献，民企是与职工共享。核心就是用好人，分好钱。”王天峰介绍，凡是参与这一次改制的兖矿国际焦化公司职工，每人每月都有1000元的改制激励金，从他到会议室打扫卫生的服务员，人人都是如此，而且重组后职工工资增长了40%，关键岗位更是增加了50%。“奖金怎么分，公司说得清清楚楚，挣十块钱就这么分，挣十亿元也这么分，要共享改革成果。”

收入的提升激发了职工投身改革的热情，现在满眼看到的都是干活的职工。

“这种方式让职工能够为生产操心，多关注岗位上的问题，而且收入也提高了。”王天峰说：“自9月20日到11月底共计收到员工自主改善项目869项，项目涉及安全、环保、质量、节降等多方面，短短两个月实现降本挖潜收益4338万元，参与的员工也得到了公司颁发的共计32860元的奖励。”“目前，公司已形成自主改善的良好氛围，大家以‘多、快、好、省’ 的方式朝着生产目标前进。”

“备煤车间有一个机电配件，订的10号到货，但是因车辆抛锚留置在泰安。采购部了解到情况后，开着自己的车就去泰安把配件运回来了，按时交到车间，全力为生产车间服务。”王天峰说。

股权重组以来，兖矿国际焦化公司的经营管理、安全环保、员工精神面貌也发生了明显改善。2018年，该公司焦炭产量增长4.27%，在销售收入仅增长4.32%的情况下实现盈利4.60亿元，同比增盈4.22亿元，资产负债率也由年初的104%降到年底的63%。

同时，兖矿国际焦化公司的安全环保管控得更加严格了。混改后，该公司先后4次摸排设备，查处隐患99条，投入800余万元对生产系统积累问题进行修缮，提升了装置安全水平。2018年7月至10月，该公司安全检查32次，查改问题377项，安全处罚13.8万元。同时，他们优化生产运行，逐步释放产能，加快推进二期干熄焦等重点环保项目建设，“三废”治理全面稳定达标排放，为提升效益打下了坚实基础。

“善待职工，与职工共享改革发展成果，让职工和企业一起成长，这是永锋集团成功的秘诀，也是兖矿国际焦化公司混改成功的主要原因。”王天峰说。

知本点评

1、供应链企业入股补短板

供应链企业参与股权合作会有“一加一大于二”的成效。通过这种形式的合作供应链上下游双方可以依据对方的情况合理调节产能、调配运输、科学采购，从而使得供应链上的企业总体收益更大化，自身获得更大收益中的部分，而不是单单基于本身企业最大化收益目标安排生产与采购。而现在企业的竞争也是供应链的竞争，混改中允许供应链民营企业大比重入股，也是制造企业股权合作的形式之一。

2、全部股权委托经营

通过混改兖矿集团和永锋集团对于兖矿国际焦化公司各持股50%，然而兖矿集团在限定的条件下把全部的经营权交给了永锋集团，这种案例在国企混改中较为少见，但是对于企业盈利情况极为不佳、管理机制变革无法推动的情况下这种模式也有其现实意义，但这需要国企经营者极大的决心以及对合作的民营资本充分的理解和信赖。

3、国有体制、民营机制

兖矿国际焦化案例中的国有体制最大的体现的是“党委发挥功效并由国资负责”以及全部员工“不降薪，不解聘”。民营机制最大的体现是“董事长、总经理全部民资指派”。

来源:微信公众号混改风云

图片来源：找项目网

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