最近，国企改革的步伐不断加快。国企改革最核心的部分，就是混合所有制改革，由于涉及到国有资产和其他所有制企业嫁接，以及管理层持股等重大问题，一直是所有企业家和社会关注的问题。几年来，虽有大量实践案例，但东方航空的混改案例依然是国企混改中的标杆。

东航混合所有改革之动机

我们说东方航空会成为中国国企混改的新标杆，有几个原因。这第一个原因是，东航集团选择了一个最适合市场化混改的产业，也就是东航物流。东航物流原先是上市公司东航股份的全资企业，主要负责东航的货运和物流业务。这个业务是什么发展形势呢?可以说内外压力极大。

从内部来看，面临业务衰退的挑战：东航物流货运业务收入占东航股份整体营业收入比重较低，并且呈下降趋势。随着全球货运市场景气程度降低，国际主流航空公司开始逐步退出或缩减全货机业务。在2010年-2015年的6年时间里，中国民航货运量增长了12%，但运价却下降了27%。

从外部来看，面临前所未有的竞争压力：民营快递公司也对航空物流领域虎视眈眈。得益于跨境电商的发展和消费升级，物流产品在2017年来开始高端化，对时效的要求越来越高，航空物流逐渐成为圆通、顺丰、申通等民营快递公司们的兵家必争之地。

在这种情况下，东方航空采用什么样的方法才能将这个问题业务成功再造呢?看来，利用市场化的方法，充分引入外部合作力量，是一个重要的道路，既能分担自己的风险，又能把竞争者变成合作伙伴，还能充实资本，一举三得。

所以，从东航的角度，推动东航物流的混合所有制改革，是市场需要和自身战略需要最完美的结合。通过东航物流的混改，逐步完善和构建全球领先的航空物流产业生态圈，将东航物流打造成能够比肩FedEx、UPS和DHL的世界一流航空物流国家队，并为国企改革探索路径，积累可复制、可推广的改革经验。

东航混合所有改革的特色

东航物流的混改，能成为新标杆的另一个原因是，混改方案本身设计值得肯定。我个人认为，这个方案三部曲可以称为分拆+引资+上市组合。

首先是分拆。东航物流面临的第一个问题，是如何把自己从上市公司的资产剥离出来，变成一个可以混改并且未来上市的主体。所以，东航集团设计了一个国有母公司收购上市公司持有东航物流股权的交易，用24亿元的价格把东航物流买了回来，重新成为东航全资企业。

这次交易，现在看来只是简单的母公司回购上市公司少量资产行为，但其意义在于为中航物流未来独立上市铺平的道路，客观上给A股上市公司分拆资产再次上市提供了新的案例，确实是一步好棋。

第二步是引资。东航此次设计了一个国有股东放弃绝对控股地位，同时分别引进多家投资者，并且同时实现核心管理层持股的增资扩股方案。最终，联想控股、普洛斯、德邦、绿地四家战略和财务投资人成功投资，共占45%股份，东航物流保持45%股份，核心员工持股平台占10%股份。东航实际投入18.45亿元国有资本，有效引入22.55亿元非国有资本。从实践上说，这个引资方案实现了两个突破，一是国有股权降低到50%之下，二是完成了长期激励股权设置。较其他央企改革案例来说，走出了新的一步。

第三步将会是上市。这个计划目前来看还比较遥远，必须使东航物流完成持续盈利三年，但这个计划一定已经在安排之中了。

东航混改的管理层持股设计

东航物流的混改，能成为新标杆的第三个原因是，真正把管理层长期股权激励落实。过去很多年来，这个话题总是无果而终，现在东航的实践指明了新的方向。

东航物流在混改方案中，完成了核心层持股的设计，共购买新增股权的10%，其中持股员工有125名，包括公司高管和核心领域的部分员工，并预留2%给接下来加入的员工。持股价格与本次吸引战略投资人的价格一致，也就是说，核心持股管理层本次需要出资4亿左右，与公司的发展长期绑定。

那么这个设计是如何落地的呢?我大致做了一下研究，东航物流在天津东疆港保税区注册了一家股权投资合伙企业，作为持股平台，这家公司叫做天津睿远企业管理合伙企业，这家企业一共登记了六位股东，其中五个是自然人，应该是代表125名持股员工的自然人，另一个是企业，应该是代表2%预留的股权。熟悉投资的朋友都知道，这样的合伙企业平台设计，一是解决员工持股有可能的变化和调整问题，二是处于合理避税的考虑，是一种通行做法。只不过在中央企业的混改中，通过员工持股平台来进行的长期股权激励设计，东航是第一个吃螃蟹的，还有些胆识。

东航混改的市场化机制设计

东航物流混改，成为新标杆的最后一个原因是，公司充分考虑了市场化的决策和人才机制，这是解决老国企毛病的基础。

最重要的亮点是在脱马甲。东航物流所有员工都需转换国有企业人员身份，先与东航解除劳动合同，再与东航物流签市场化新合同，重新以市场竞争人员入场，这种体制机制的双突破是混改成败的关键所在。解决了人的问题，混改的问题就成功了一半。

同时，这次混改之后，东航物流公司将组建全新的股东会和董事会，其中董事会由9人组成，东航方面委派5人，非国有投资者委派3人，核心员工持股层委派1人。在投资决策、预算制定方面，至少要获得三分之二董事会成员的认可。这样的规定，能够在国有股东、投资人和管理层三者间形成制约机制，企业的市场化进程保障应能有所加强。

以上四个部分，就是东方航空混改案例的解读，我们希望中国大企业的改革，多一些这样的真把式，少一些口头上的假功夫，也祝愿东航物流几年之后能够收获到改革的真金白银。

来源：企业管理杂志

图片来源：找项目网

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