2019年5月30日，由国务院国资委新闻中心指导，上海国有资本运营研究院和中国金融信息中心共同主办，中国企业改革与发展研究会联合主办，宁波银行上海分行、中国太平洋人寿保险股份有限公司上海分公司全程战略合作支持的“国资大讲坛”第十一期在中国金融信息中心举行。绿地集团董事长、总裁张玉良做题为“国企混改的经验与前景”的主旨演讲。

领导致辞

上海国有资本运营研究院院长 罗新宇

上海国有资本运营研究院院长罗新宇表示，新一轮国资国企改革，把发展混合所有制作为社会主义初级阶段我国基本经济制度的重要实现形式，作为国企改革的方向，作为培育世界一流企业的手段，表明中国共产党对现阶段社会基本经济制度的认识已经进入一个崭新的阶段。

从过去改革的历史实践看，要从根本上解决国资国企深层次的问题，需要真正把混合所有制改革作为重要突破口，它的实质就是要以股东性质和股权结构为切入口，通过国有资本的积极流动，引入“到位”和“制衡”的外部资本，从而打破国资股东“一股独大”的症结。在具体操作中，需要把握五个关键点：1.优化股权(基础);2.完善治理(保障);3.强化激励(动力);4.突出主业(根基);5.提高效率(目的)。混合所有制改革是一个系统工程，是一个整体改革。

张董是倍受尊敬的企业家，绿地的成功从某个角度来说就是混合所有制的成功，近年来，绿地集团在高质量发展的同时，积极参与多地国企混改，实现了国有资本、社会资本、员工资本的多赢，形成了绿地特色的混改经验。

上海国有资本运营研究院是专注于国资监管、国资运营和国企改革政策和实务研究的平台，2010年成立以来，聚焦新时期“国资国企改革”和“国有资本运营”，发起、打造了众多联盟、论坛等交流平台;确立了“打造国资国企改革发展解决方案综合服务商”的战略目标，提供国资研究、国资培训、国资数据、国资投行四大服务，着力打响国资智库这一品牌。

中国金融信息中心副总裁张凤明

中国金融信息中心副总裁张凤明表示，“国资大讲坛”是中国金融信息中心联合上海国有资本运营研究院，由宁波银行上海分行、太平洋寿险上海分公司特别支持举办的讲座，旨在助推国资国企改革，提供智力支撑。

十九大报告指出，要深化国企改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的一流企业。习总书记曾在全国国有企业党建工作会议上，评价国有企业“功勋卓著，功不可没”。在此背景下，在张玉良董事长的领导下，绿地集团大力实行混改，2015年完成整体上市，到2018年已实现总资产过万亿的规模，迈上了全新的发展平台。如今，绿地助力大规模城市群建设，推动“地产+多元产业”协同发展，大基建、大金融、科创、养老、大消费开创了新的业态。前不久，绿地集团与山东省签订了五年之约，与贵州药材实现战略重组，与苏州市政府签订协议共推长三角区域合作等，形成了“绿地模式”，并在全国范围内推广。

张玉良先生本人更是行业内的领军人物，去年被评为“2018十大经济年度人物”“中国改革开放40年十位地产代表人物”，他用26年时间，带领绿地集团从“中国绿地”成长为“世界绿地”，不仅帮助企业实现改革，也实现了绿地自身的快速发展。在国企混改的话题上，张玉良董事长也是资深的实战家，他提出了国有资本、社会资本、员工持股的“金三角”股权结构，通过混改使企业提升了实力，激发了活力，增强了动力。相信这次的演讲将会是一场思想盛宴。

中国金融信息中心是新华社和上海市政府战略合作的成果，服务于新华社战略转型，也服务于上海“五个中心”特别是金融中心建设的国家战略。中心大楼外形像一颗蓝宝石，坐落在黄浦江畔，东方明珠的东面，所以又称“东方蓝宝石”，是陆家嘴的崭新地标。这不仅是一幢物理空间上的大楼，更是一个汇聚声音、凝聚思想和智慧的平台。为此，中心打造了涵盖国资、浙商、养老、资本、院士、科创等系列讲坛——“陆家嘴讲坛”，希望贡献绵薄之力，为上海的金融中心建设，也为国企混改提供助力。

演讲实录

绿地集团董事长、总裁张玉良

结合历史和实践，我谈一谈三方面的问题：一是我们对国企及国企改革的认识，二是绿地自身的改革实践，三是我们对进一步深化国企混改的看法。供大家参考，与大家交流。

一、我们对国企及国企改革的认识

长期以来，社会各界站在不同的角度，对国有企业有很多不同的议论。这是十分正常的。我认为，对于国有企业，大家应该从历史的眼光和更高的站位来认识。总体而言，我个人对国有企业的认识，可以概括为以下四句话：

第一，国企是历史的产物。今年是建国70周年。大家都知道，建国后如何充分利用国家的力量快速推进工业化，是一个重要的历史课题。我国的国有企业体制，正是在“一五”期间的156个重点项目和694个限额以上建设项目的基础上，逐步建立起来的。由此，我国迅速构筑起自己的工业“家底”，并为后来改革开放的“起飞”创造了宝贵的基础条件。实际上，时至今日，能像中国一样建立起自己工业体系的后发国家也是不多的。

第二，国企是全球性的现象。国有企业并不是中国独有的现象。实际上，世界各国都有国有企业，只不过是占比轻重有差别罢了。比如，欧洲很多国家的公用事业公司都是国有企业;德国的会展业巨头汉诺威公司，其控股股东就是州、市两级政府;新加坡财政部控制的淡马锡公司，管理着新加坡庞大的国有资本。即便是美国，在2008年金融危机之后，也通过救市，成为美国国际、花旗、通用汽车、房利美和房地美等公司的控股股东。

第三，国企的贡献很大。用习近平总书记的话来说，国有企业是“功勋卓著，功不可没”。表现在很多方面，包括：促进国家工业化，保障改善民生，维护国家安全等。比如，国有企业承担了载人航天、探月工程、国产大飞机等很多重大的战略性项目。又比如，国有企业代表国家参与全球竞争，在高铁、特高压输变电等领域创造了世界领先的地位。还比如，国有企业是参与“一带一路”建设的主力军，承担了大量的投资和工程项目。

第四，国企的问题还不少。尽管我国国资国企改革已经取得了辉煌的成就，但是国有企业仍存在不少问题。比如，效率问题。同行业相比，保守估计国有企业的资产回报率要比民营企业低2-5个百分点。从长期来说，这可能是国有企业在市场经济条件下面临的最严峻的问题。动力问题，特别是在激励机制方面，国有企业与民营企业、外资企业相比，还有不少需要提高和改进的地方。这些问题，都需要靠不断的改革来加以解决。

实际上，自改革开放以来，为了解决国有企业发展的问题，我国进行了长期的艰辛探索和努力，并在不同的历史阶段实施了一轮又一轮侧重点各不相同的国资国企改革。主要包括：

1978年-1992年，放权让利，承包经营。其主要侧重点在于经营权的改革，政府要和企业签订承包责任制，来扩大市场经济条件下的竞争机制。也就是在计划经济的总体框架下，通过所有权与经营权相分离，扩大企业的自主经营权，使其成为独立的利益主体，从而调动企业和职工的积极性，并在高度集中的传统计划经济体制上打开缺口。

1992年-2003年，抓大放小，股份制改革。这一阶段的国企改革开始考虑所有权改革问题。其主要特征是，与我国建立社会主义市场经济体制相适应，大规模引入市场竞争，对国有企业进行“抓大放小”的战略性改组。同时，强调建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，真正使国有企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。今天我们在座的很多人，应该仍然对这一阶段的国企改革历史记忆犹新：大量企业破产、重组，大量工人下岗、分流，但与此同时很多国有企业也经过脱胎换骨获得新生。绿地正是在这个阶段成立并发展起来的。我印象颇深的是，当时我的老领导强调绿地要有三个“新”：新型的体制，新型的机制，新型的用人机制。

2003年-2013年，成立国资委，加强国资监管。2003年，中央和地方政府分别成立国资委，统一管人、管事、管资产，国有企业改革进入了以“健全国有资产监督和管理”、“实现国有资产保值增值”为基本导向的阶段。这一阶段，顺着中国加入WTO的东风，国有企业迅速发展，竞争力也大幅提升，一大批国有企业进入世界500强的行列。从这一点来看，我体会很深，从十六大到十八大之间，这十年国资国企有了快速的成长。我们绿地自己也是在2012年成功跻身世界500强的。

2013年至今，以管资本为主，推进混改。2013年十八届三中全会以来，中央出台了一系列关于国资国企改革的方针政策，并形成了“1+N”的改革文件体系。特别是，中央明确提出，要“以管资本为主”推动国资监管转型，同时“积极发展混合所有制经济”，标志着国资国企进入了全面深化改革的新阶段。在中央改革方针政策的指引下，过去几年国有企业混合所有制改革在不同层面得到推进，取得了不少成绩。特别是去年以来，中央领导同志在重要会议上提及，现在中央企业母公司也可以混改，而且一些充分竞争的领域国有资本可以放弃控股权。应该说，这是很大的突破，改革力度非常大。

纵观1978年以来的改革进程，我们可以发现，我国国资国企改革的基本方向，是与我国国民经济从高度集中的计划经济体制向开放多元的市场经济体制转型相一致的。而且，总体呈现了从“管企业”，到“管资产”，再到“管资本”的重心转移。

二、绿地集团的改革实践

绿地集团诞生于我国市场经济改革大规模启动的1992年，是中国市场经济改革大潮中涌现出的具有代表性的企业之一。自创立以来，绿地始终坚持“与改革同步、与时代同行”。不断推进体制改革和机制创新，是我们的一个鲜明“性格特征”。我们的改革实践，是在党中央、上海市委市政府和社会有关方面的支持下进行的。没有中央营造的一系列改革开放的环境，没有上海市委市政府、国资委对我们的支持，没有新华社等媒体“高举改革大旗”所创造的舆论环境，我们就没有混改的空间。

绿地集团在不同的历史阶段，也先后进行了多轮体制改革：

第一阶段，1992年-1997年，在纯国有体制下按照市场化规则运行。在这一阶段，绿地集团虽然处于纯国有体制条件下，但“市场化”的基因自成立之初就深植其中。绿地自成立起，即在当时主管部门的大力支持下，在用人、分配、投资审批等方面实行了全面的市场化运作。

第二阶段，1997年-2013年，建立并不断完善国有控股、职工持股的股份制。1997年，绿地集团按照现代企业制度要求，成功完成了改制，形成了国有控股、职工持股的股权结构，建立了产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度，为绿地实施“走出上海、走向全国、多元发展”等重大战略提供了有力的支撑。与此同时，绿地也坚持对部分子公司不断进行体制改革，通过改制将企业与经营者群体利益挂钩，增强了企业适应市场竞争的能力与活力。

第三阶段，2013年-2015年，引进战略投资者，形成国有及非公有资本交叉持股、相互融合的混合所有制。我们采用三足鼎立的股权结构，国有、社会资本、团队资本三方股东都必须有，我认为没有经营团队和核心员工的持股，是不彻底的持股混改，没有将最重要的“人”的动力机制加以有效发挥。2013年，在上海市委市政府的关心支持下，绿地集团贯彻十八届三中全会精神，抓住发展混合所有制、推动国资国企改革的政策契机，果断推动增资扩股、引进战略投资者工作，成功引进平安、鼎晖等5家战略投资者，引入资金117.3亿元。既进一步增强了企业实力，又使企业视野更为开阔，资源更加丰富。

第四阶段，2015年至今，整体上市，成为公众公司，并进一步深化混合所有制改革。在上海市委市政府的高度重视和上海市国资委的直接牵头下，绿地坚定不移推动企业资本化、公众化，通过重组金丰投资，实现企业整体上市。2015年8月18日，“绿地控股”正式登陆上交所，成为一家公众公司。

经过长期的改革实践，我们深深地感到，国企改革，特别是以发展混合所有制为核心的体制改革，对企业发展具有重大的意义。主要表现在：一是激发了“活力”，通过混改，企业摆脱了传统国企的束缚和局限，能够以市场化为导向，大胆地探索适合企业发展需要的经营管理机制。二是增强了“动力”，特别是通过员工持股，把员工的利益和企业的利益紧紧捆绑在了一起，形成利益共同体，充分激发了员工的动力。三是提升了“实力”，通过增资扩股、股权多元化，提升了企业的资本实力、战略视野、治理水平等多方面的软硬实力。

在自身不断推进和深化混合所有制改革的同时，绿地集团也积极发挥改革先行优势、复制改革成功经验，参与央企和地方国资国企改革。我们先后通过混改，投资入股了原宝钢建设、贵州建工、江苏省建、天津建工、西安建工、河南公路工程公司以及东航物流、上航国旅等国企，并取得了多方共赢的良好效果。比如，贵州建工混改4年来，各项指标均翻了一番多，在贵州省内已成为仅次于茅台的大型企业集团，并且至今仍然继续保持了快速发展的势头。

三、对进一步深化国企混改的基本看法

自去年以来，国际国内环境发生了重大而深刻的变化，各种风险挑战和不确定因素明显增多。中央领导同志先后在不同的场合表示，我国应对风险挑战的关键一招是坚定不移深化改革开放、心无旁骛办好自己的事情。为了让国企混改“再加把劲”，习近平总书记就此专门作出了指示，国务院国有企业改革领导小组也特别提出“要分层分类积极稳妥推进混合所有制改革”。站在新的历史起点上，如何深入贯彻中央的指示要求，进一步总结经验，推动国企混改“再出发”呢?我认为，要着重把握和解决好以下几个方面的问题：

1、“与谁混”的问题

十八届三中全会明确提出，混改是指“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合”。但在近几年的实践当中，却出现了一些似是而非的观点和做法，主要表现为：比如，用国有企业之间的整合重组取代混改;又比如，用国有资本之间的交叉持股代替混改。

我认为，上述这两种做法均属于“物理上的加减法”，而不是“化学反应”，并不能从根本上解决制约企业发展的体制机制问题。真正的混改，应该是国有资本与社会资本之间的混合，通过搞“化学反应”，催生新的动力机制和发展活力。而且，从我们绿地集团的改革经验来看，我进一步认为，国企混改最好应该形成国有资本、社会资本、员工持股“金三角”的股权结构，这样更有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。

2、“如何混”的问题

这里面涉及以下四方面的重要问题：

第一，在哪个领域混?我国国有资产非常庞大，国有企业种类多样，产业覆盖面广，既有充分竞争性的商业类企业，也有关系国计民生的自然垄断类企业，还有承担特殊功能的公益类企业。我认为，应该优先在竞争性领域国企实施混改，成熟一个推进一个，能混尽混，从而进一步打开改革的局面。即便对自然垄断行业的国企，除特殊环节以外，也应放开竞争性业务，允许社会资本平等进入、共同发展。

第二，在哪个层面混?目前，混改主要在三个层面实施：一是集团母公司层面，如绿地、联通等;二是子公司层面，如中石化、东航等;三是项目公司层面。不同层面的混改有其不同的改革条件和改革效果。我个人认为，从改革的彻底性而言，应该更多创造条件推进集团母公司层面的混改。因为，只有在母公司层面实施混改，才能从全局上和根本上对企业制度进行变革，激发企业发展的活力、动力和竞争力。如果混改仅仅停留在子公司和项目层面，不去触动母公司的体制机制，这样的改革是不彻底的，也是有欠缺的。

第三，混到什么程度?其中的核心，是国有资本的持股比例问题。我认为，最好将国有资本的持股比例降低到51%以下，即国有资本不再绝对控股，从而让社会资本和员工持股保持一个相当的比例，否则容易“一股独大”，不利于企业长远发展。实际上，中央早就强调过，国有经济的主体地位，应该体现在国有经济的活力、控制力和影响力上。对此，应该进一步解放思想，克服僵化思维。同时我认为，应该利用多层次资本市场，公开、透明、阳光地推进混改。如果具备条件，最好通过混改推动企业上市成为公众公司。这样既能使企业建立有效的治理结构，又能使国有资产真正做到“进退有序、合理流动”。

第四，员工持股到何种广度和深度?根据我们自己的改革经验，我们比较赞同在混改过程中实施员工持股。那么，员工持股到何种广度呢?我认为，员工持股不应该搞“大锅饭”、“平均化”，而应该让核心员工持股，且持股额度应与其承担的责任挂钩起来。员工持股到何种深度呢?对此，国家已有规定，即员工持股总量原则上不高于公司总股本的30%，单一员工持股比例原则上不高于公司总股本的1%，这是比较合理的。我在此也呼吁国家进一步给予政策和资金上的支持，为员工参与持股创造条件。

3、“怎么合”的问题

发展混合所有制经济，应该兼顾“混”与“合”两个方面，并非通过简单引入资本“一混就灵”。我认为，“混”是手段，“合”才是目的。所谓“合”，就是要优势互补、激发动能、形成合力，促进企业发展，为中国经济高质量发展夯实微观基础。如何才能“合”得好?我认为以下几点很重要：

一是要选对社会资本。对混改企业而言，好的社会资本，不仅仅应该带来“钱”，提升企业的资本实力，更重要的是要有协同效应，提升企业竞争力。因此，还应该带来“资源”，帮助企业提升产业发展能级;还应该带来“智慧”，帮助企业扩展战略视野;还应该带来“活力”，帮助企业走出传统的僵化体制。

二是要促进产业协同。混改企业与社会资本股东，应该在产业上形成协同效应，而且最好是产业链上下游的协同，从而提升竞争力，促进企业发展。我们不主张社会资本游离在外，搞所谓的“财务投资”;更不主张社会资本把混改企业仅仅当作平台，脱离产业发展大搞所谓“资本运作”。

三是要建立灵活机制。混改解决了所有制这个体制问题，在此基础上还应进一步推进企业机制变革。要以混改为契机，建立现代企业制度和公司治理结构，使企业的运行、决策、薪酬、激励、约束等充分市场化。此外，还要建立股权进退机制，激发活力，避免持股变成“一潭死水”。

四是要塑造优秀文化。混改后的企业要着力塑造优秀的企业文化和优秀的价值观。比如，要弘扬企业家精神，特别是要通过实施员工持股，实现“利益捆绑”，从而使企业核心经营管理团队迸发出强烈的“主人翁”意识，自觉与企业同心同德、同向同行，不断推动企业向前发展。

来源:陆家嘴金融网

图片来源：找项目网

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