混合所有制企业并非中国独有，国外有的国有企业也有民营成分，反过来，很多民营企业中也有国有股东。但中国的特殊性在于，绝大多数混合所有制企业脱胎于国有独资、全资企业，为严格规范保护国有产权，在产权层面操作会更加复杂，而且尽管我们愿意做增量改革，但存量国有资产太庞大，在体制机制层面改革起来更加困难。以前国企通过上市也很多实现了混合所有，但当前的混改显然不只停留于形式，而是要有实质性混改。今天想和大家讨论的就是如何才能使混改具有更好的实质性成效。

现在纯国企、纯民企的比重已经越来越少了，混合所有制企业逐渐成为企业所有制的主流。在混合所有制改革的过程中首先要认识到混合所有制企业的特殊性，要正视国有资本、非国有资本的不同特性，分析不同所有制股东之间在哪些方面发生碰撞及其原因，如何能融合、求同存异、取得最大公约数。让不同股东产生有效制衡是一方面，但更重要的是如何让股东之间通过相互赋能，帮助企业发展。如果大目标不合，其他举措都变得非常苍白。“混”是形式，“改”是手段，“发展”才是目标。

企业是有机生命体，混合所有制企业不是股东来经营，而是由管理者来经营，要引入新的经营管理人才，要更多的发挥经营者的能动性，降低经营风险。但现在的混改往往由国有股东来操作，管理者持股限制颇多。严格说，企业远不只是资本的混合，而是人(团队)的混合、思想文化的混合、体制机制的混合及战略目标的混合。企业经营层面要混合形成同一股力量。

根据我的实践总结，影响混合所有制改革成效的十个关键因素：

1、混改目标是否清晰。部分企业做混改，只注重融资和形式上的混合，未考虑到机制问题。企业的混改首先应当目标明确，通过混改实现价值提升和企业全面改革，这样才能形成科学的混改方案。反过来，如果只是为了降低负债率而股权融资但没有改机制，或企业本身不适合混改(行业不适合，或业务、资源严重依赖大股东等)，混改难有效果。

2、评估值是否合理，合规性是否完备。由于国有资产评估方法与市场评估方法不同，实务中评估值弹性太大，应当采取科学的评估方法，合理的混改方案和评估值，尊重存量的市场价值，更要看重如何共同做增量。通过严格依法合规的程序，不翻烧饼，不走回头路，平等保护各类产权。反过来说，为了快，或为了单方利益，评估结果过高或过低，程序不完备，挂牌和谈判方式不科学等，可能导致职工或相关利益方受损，都会影响混改的进程甚至效果。

3、股权结构是否优化。实务中，国有股超过三分之二很难达到制衡效果，引入新的投资者很难进入董事会，国有仍一股独大。我们在国企分类的基础上，对不同类别的国有股比有不同要求，但实际上，在加强行业监管的前提下，所有制政策还可以放的更宽，国外的军工企业照样可以是民资控股，所有权比例不影响公司受国家严格监管。混合所有制改革应当要把股比按照分层分类的原则调整到合理比例，如联通、东航物流等，国有第一大股东都把股比降到了百分之五十以下，国有股东和社会资本形成有效制衡;引入的积极股东带来充分的资源(订单)和增量(如机制增量、人才增量、市场增量、品牌增量等);核心骨干持有股权。反过来，国有股一股独大，引入的股东没有带来更多资源、不积极参与公司治理与运营，核心骨干没有股权或股权激励，或股权结构过于分散，没有负责任的大股东和积极二股东，这几种情况都会影响混改的效果。

4、公司治理是否有效。混改企业引入积极股东且股权结构如果合理，公司治理一般会有效。混改企业应当具有独立性，在公司治理中，董事会是核心，决策要有效，要有用人权、分配权，能对经营层有效考核，股东、董事会、经营层层层授权体系清晰，董事会也需要引入职业经理人。反过来，如果仍然是大股东决策，董事会形同虚设，党组织和公司治理结构没有很好融合，或董事会干了经营层的事，或股东会、董事会产生僵局，或决策效率低下，流程漫长，这些都会影响混改的效果。

5、团队是否有企业家精神。在混合所有制改革中，管理层应当有持续任期，有资源配置能力和动力，有股权激励和市场化薪酬，使其能对管理结果负责。取消行政级别，由董事会市场化选聘管理层，搭建成熟的职业经理人市场。有创新精神并容许企业创新失败。对企业家而言，如果是市场化选聘的人，有股权激励能够跟企业的利益捆绑，那么他就更愿意去创造超额收益，同时必然会愿意承担创新风险，但在没有超额收益的情况下，容易选择回避风险，难以有企业家精神。此外，如果管理层受大股东调动或不稳定，保守，不变革，不愿意触动和调整公司核心利益，没有激励，薪酬不市场化，不对结果负责，也会影响投资者参与混改的积极性。

6、企业是否以市场化为导向。在国企改革中，存在资本软约束，企业要完成很多非市场化目标，股东利益无法有效保障。应当改变该类现状，混合所有制改革公司不承担政策性任务，或政策性任务占比低，或可以明确拆分。企业以市场化为导向，保障股东利益，在资本硬约束情况下高度重视资金使用效率和投资有效性。如继续是资本软约束和交叉补贴，企业要完成很多非市场化目标，股东利益就无法有效保障，也就不适合混改和上市。

7、股东的产业协同和发展目标是否一致。鉴于国有资本与民营资本的特性、追求不同，在混合所有制改革中，国有股东和社会资本对于企业的发展目标应当达成共识，选择结合发展需要与市场理念一致的企业，产业互补或强强联合。否则，股东之间发展目标和理念不同，不同股东追求不同的长中短期利益(过于短视会要了企业的命)，产业资源互不相干

8、能否有效增强企业活力。混合所有制改革中特别强调要增强企业活力，并特别提出要让提拔年轻人。企业应当采取员工定岗定责、利益绑定形式。收入能增能减、职务可上可下，形成制度化体系化的激励机制，让年轻人有上升渠道和空间，及时更新新鲜血液，才能大幅增强企业活力。否则，员工还是铁饭碗，干好干坏一个样，年轻人没有上升通道、积极性很差，企业没有活力就没有创新力。

9、能否形成全新企业文化。文化是一种价值观和行为规范，凝聚经营层和员工的共同行动力，可以为企业带来无形的力量。混合所有制改革应当将不同股东带来的文化兼容并蓄形成更加包容多元的新企业文化，但也要果断淘汰与企业价值观不符、无法胜任工作的人，不能继续延续国企的大锅饭文化。反之，未打破传统国企的大锅饭文化，或国有和民企文化产生强烈冲突都是不好的情况。

10、是否有调整和退出机制。混合所有制改革过程中应当有股权、董事会等方面的调整机制，权责利对等，允许出现不和谐情况下的合理退出方式。混合所有制改革好比结婚。应当坚持所有者和经营者分离。强化协商意识，增加契约精神。避免没有调整和退出方式，在利益、控制权等方面出现争端后僵持，影响公司发展大局等情况。

总结一下，混改好比结婚。国企原有的管理者与加入进来的管理者是真正结婚的夫妻。国有股东和民营股东则是双方父母。父母各自有自己的眼光，但过日子的还是夫妻本人。股东会授权董事会，董事会授权管理层负责日常事务。企业本身的运行规律，所有者与经营者分离的道理不能违背。为此，结婚前，双方需要相处，双方父母需要交换意见。混改不是一件急的事，中国人尤其要强化协商意识，增加契约精神。既然是夫妻，家庭事务的控制权和分工就得提前商量好，发挥各自专长。

另外，是否只有混改之后才有企业的改革?这显然是不对的。混改只是抓手，是一个诱因，而非前提。我们之所以重视混改，是期待通过外力创造一种均衡。但这个事的前提，还是在于我们的目标是什么，我们如何来做。所以，混改的成败，绝非一日之功。

来源: 混改实践者

图片来源：找项目网

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