在国家的开放政策下，经济不断稳步发展，市场竞争日益剧烈。为增强规模经济效应，提升市场竞争能力，实现多元化，更多的企业纷纷倾向并购。并购已经成为企业快速壮大的必然选项。但企业并购实际案例成败兼而有之。对此，香港大学SPACE中国商业学院的鲁振祥老师为大家讲述了基本理论并分享扭转企业困境的有效管理法则。

　　对症下药，寻找适合的并购模式

　　并购指的是收购、兼并、与合并等的企业行为，意义相关但又不尽相同。“收购”指企业购买目标企业的部分或可分割的资产，收购后被收购方的法人地位尚存。兼并指的是一家强势企业吸收目标企业的全部资产或股份，而被兼并的企业法人地位不再存在。合并指的是几家企业协议合并成为一家更强大的企业，而合并的各企业法人地位不复存在。并购凡指收购，兼并与合并等企业行为。并购的三种基本类型，分别为横向并购，即与同行业的企业进行并购，可以增加市场的掌控力量与市场份额;纵向并购，即对产业链的上下游企业进行并购，有利对上游原材料的供应与质量控制，下游则通过并购，更有效地管理市场价格与渠道发展;混合并购，是指对与不同行业的企业进行并购，通过混合并购，企业可以作多元化发展及分散营运风险。企业在不同的行业发展周期，应考虑不同的并购方法，增加市场竞争力。此外，并购影响行业的集中度与垄断性。通过合适的并购，企业可以转型，往更有前景的‘蓝海’发展。

　　企业的并购动机理论，有传统的“效率理论”，论述并购后，企业产生正面的协同效应，资源共享，提升企业效益与生产规模效应;“交易成本理论”，说明企业通过并购后，可以有效减低市场交易费用;“市场竞争理论”，指出并购使企业减少竞争对手，增加对市场的掌控力量与市场份额等。近代的“企业预防与安全理论”解说企业进行并购，是防止被其他企业收购;“战略发展理论”，则评论企业在不同的环境下，应有不同的并购策略考虑等;并购动机也可以按国际商业策略理论来解说，即“产业经济理论”，分析建立于企业的SCP模块(架构，行为，表现)与波特五力(行业竞争力，供应商议价能力，买家议价能力，潜力的新竞争威胁与替代品的威胁)的基础上;“资源基础理论”，说明资源的VRIO(即价值性，稀有性，不能模仿性与企业能力)与核心竞争力的重要性;“企业制度理论”则评论企业的正式的与不正式的企业组织与行为。这些理论，以不同的角度分析，描述企业并购行为的缘由。企业理应按本身发展动机，长远目标与自身需要，选择最有效的并购模式。

　　企业如要成功并购，除了考虑三个前期的主要步骤即战略思路、并购定价、并购操作，和一个后期的企业整合执行外，同时必须考虑行业的发展周期(即发展初期、快速增长期、成熟成长期、稳定成熟期与衰退期)的影响。国家法律法规的最新修订，并购的复杂性与风险管理和尽职调查的跟进。并购是充满不确定性与风险的，后果可以非常严重，必须有效管理。

　　风险管理得宜，方能运筹帷幄

　　企业在并购过程中，面临系统性风险与并购过程风险。前者指经济周期的不确定性、不同地域的政治风险、国家与企业不同的文化风险;和企业的内部风险，如战略规划、财务与法务、整合与管理、人力与客户资源等整体的风险。在企业并购过程中，并购前的风险如消息不对称风险、体制风险、法律风险、资本风险等;并购中的风险有估价与定价风险、融资与支付风险、竞投与谈判风险等;并购后的风险有协同效应的执行风险、经营运作风险、整合效果风险等事项。因此，并购前的尽职调查，是分析及评估被购方潜在重大风险和收购及预期投资收益的影响，对风险与企业价值的厘定，非常重要。

　　同时，不同的并购估价与定价方式，对收购方与被购方有不同程度的效益影响。企业必须透彻了解和掌握并购的估价(如贴现现金流、企业比较法、先例交易分析与对比数值等)，与定价方式(如锁盒定价机制、交割账目定价机制、业绩提成定价机制与第三方托管机制等)，方能与对方进行有力的谈判，达到预期的成果。

　　创新整合思维，成就企业并购

　　首先决定企业的长远发展目标与评估企业的整体营运状况。企业可以利用“5W2H”法则，进行策略目标分解;使用“STEEP”模块帮助对大环境的分析;同时对行业周期的发展，利用“波特五力”对行业的竞争情况，进行分解;最后使用“SWOT”模块了解企业自身的竞争能力。

　　企业在了解国家政策，考虑行业发展周期与确定适当的时机后，把握并购的复杂性与风险性，进行细致的尽职调查，贯以创新的整合思维，有效的上下沟通，协调文化的差异;并以有领导魅力的管理层，通过拣选企业的各阶层意见领袖，组成跨功能，跨部门工作小组，按部就班地执行企业整合，达致预期的协同效应。

　　企业的成功并购，是扭转企业弱势的有效法门。

图片来源：找项目网

并购重组