据麦肯锡几年前的一项统计，中国企业67%的海外收购以失败为告终。中国商务部门的数据显示，2008年中国海外投资，亏损额高达2000亿元。

 

　　日媒2015年7月14日报道： 中国海外并购"大多数收购并未达到预期效果。"2010年吉利收购沃尔沃， 2014年同比新车销量减少24%; 三一重工2012年收购德国机械企业普茨迈斯特公司，2014年海外销售额同比减少近10%。波士顿咨询一份报告称，中国企业海外并购完成率为67%，低于日本的75%，西欧的84%和美国的85%。

 

　　"有一个调查结果更令人吃惊。目前有2万多家中国企业在对外投资，但90%以上是亏损的，其中包括国企和央企。中国企业走向海外，一直缺少一个真正能够帮助他们克服社会环境、投资环境、政策环境、文化环境、无障碍与经济对接的平台。"中国经济贸易促进会副会长王文利此前透露。

 

　　以上数据提示，尽管中国企业海外并购如火如荼，但海外并购成功的风险并不低于风险投资，并可能出现处处陷阱，到处碰壁。

 

　　▌ 中国企业海外并购三大挑战

 

　　很多中国企业海外并购过程中，在并购战略的制定、目标的选择、尽职调查、和并购后整合方面都存在者都存在着巨大挑战。其原因归结于以下方面的差距：

 

　　缺乏对并购目标( 海外)企业经营环境的了解

 

　　1. 政府对企业的介入与干预——政府职能的定义，西方国家对企业干预较少。企业在并购过程中要学会做好自己的家庭作业，不要动不动去找市长，尤其是美国。

 

　　2. 对社会环境、安全，尤其是人(消费者、雇员、及公众)的权利的保护，对企业社会责任的要求。如西方对产品的安全要求很高。有些中国企业因为材质原因被罚巨款，中国很多矿业企业，在中国开矿排放标准很低，但是在其他发达国家有着较高的要求。还有十分重视对消费者的保护以及企业社会责任等。

 

　　3. 欧美国家的法律和市场规则的特色：复杂、细致。美国的很多产品需要认证，每个州的法律都有不同。美国违法成本很高，西方的整个法律体系保护弱者。值得指出的是，西方大公司在欧美国家之间并购大多成功，就是他们懂得利用这些细致和透明的法律体系来有效保护自己的投资。

 

　　缺乏对并购目标企业文化和管理方式的了解

 

　　1. 企业文化以及对员工的重视。在用人和劳动保护法律方面，美国人与人之间交流容易以及地位平等，员工可自由发言甚至挑战领导。给员工放权让员工做自己喜欢做的事。明基由于不熟悉德国的工会制度，在西门子贴钱卖给的情况下，还以失败告终。上汽并购双龙，由于文化冲突，同样是以失败结局。

 

　　2. 欧美企业和中方企业对管理体系的利用程度不同。海外企业组织机构有明确的职责、分工，还有先进的管理体系，流程和IT支持系统。中国的企业大部分都是总经理说了算，到头来各项制度都不成规范。

 

　　缺乏公司的国际发展能力

 

　　1.公司内部的业务开发和国际并购实力非常差。企业没有足够的并购人才，很多决定由总经理"拍脑袋"决定，然后员工跟随经理的决定去执行。如TCL并购汤普森时，并购完之后才去招国际人才。上汽并购双龙时，竟无一个懂韩语的管理人才。

 

　　2.海外经营者能力非常重要，需要对海外市场的经营有深入了解，中国很多企业在这方面比较弱。

 

　　▌ 海外并购：这些坑不要跳!否则会死得很惨

 

　　许多国际知名企业都通过跨国并购获得市场、品牌、技术和团队，完成向全球企业的跨越。随着中国经济崛起和中国企业逐渐成熟，海外投资和跨国并购已经成为一种热点现象。

 

　　中国企业海外并购已经形成了一种趋势，中国是目前为止少数几个特大投资国家之一，并购规模也在同步扩大。民营资本越来越成为当前中国跨境收购的主角。

图片来源：找项目网

海外并购 富士康收购冬至半导体