4、不顾自身实力，盲目进行不相关并购。

 

　　很多企业在小有名气之后，尽管其主营业务不突出，实力不雄厚，但急于进行多元化，进入利润高的行业，而不管自身对该行业熟悉与否，结果并没有产生预期的经济效益且分散了企业的有限资源。在新的行业中没站住脚且把在原有行业中的竞争优势丢掉了，掉进了多元化“陷阱”，导致企业的综合经济效益下降。

 

　　5、忽视对并购后的整合。

 

　　企业并购是一个复杂的过程，并购后的整合是并购取得成功的最为关键的一步，有效地并购后整合措施能够弥补和挽救前期并购战略和决策过程的欠缺和不足，使企业能对被并购企业进行“消化”，产生1+1>2的效果。相反，缺乏并购后的整合往往导致企业“消化良”，使目标企业成为自身的负担。这正是我国企业在并购中常犯的错误。往往只是在并购前期特别认真，精心策划，并购后则掉以轻心，忽视并购后的整合使得并购失败在所难免。

 

　　6、并购企业间的文化冲突

 

　　原有的心理契约失衡。心理契约是存在于企业和员工之间的隐性契约，即员工与企业之间对双方劳动契约的相互认知、理解和心理上的依存与契约关系。企业并购使原来不同质的企业文化共处于同一时空环境之中，必然要经过一个接触、冲突与适应的互动过程。处理不好，企业内常常会充满矛盾和帮派，造成内耗，员工重新考虑与组织间的交换关系，冲击了原有心理契约稳定结构的基础，增强了它朝不稳定状态转变的趋势。心理契约一旦被破坏，大量不利于并购整合和企业正常经营的员工行为就会在组织中出现，给企业造成巨大的经营损失和整体资源成本的增加。同时这些行为反过来又加重了契约的破坏，这样便形成了恶性循环。

 

　　7、人力资源冲突导致并购失败。

 

　　由于企业职位有限，并购双方都希望保持自己的职位或权威。如果处理不当，会使被收购企业中关键人员包括高级经理人员流失。关键人员的流失不仅直接损害了企业的能力，而且会在留下来的人员中引起不利的反应，包括对未来前途的担忧。同时，并购还会对员工心理和行为产生不利影响，例如对管理层缺乏信任、缺乏工作热情等等。这都为企业并购的成功埋下了隐患，如果不予理睬，很可能导致企业并购的失败。

 

　　由以上分析可见，企业并购失败往往是多方面的原因引起的。因此，企业在进行并购时要充分考虑各方面的因素，趋利避害，以取得并购的成功。

 

　　二、总结企业并购失败的原因及教训

 

　　你会不会用抛硬币来决定一生积蓄的去留?当然不会。但今年，很多中型企业的领导者在实施收购时面临着同样的胜负几率。

 

　　大多数研究表明，并购活动总体成功率约为50%——与抛硬币无异。

 

　　中型企业(一般而言，年营收介于2,000万至3亿美元之间的企业)的首席执行官应将这一概率牢记于心，因为在今年，他们面临的并购机会将较以往大大增加。投资银行家罗伯特·W.贝尔德(Robert W. Baird)表示，2011年，美国估值在1至5亿美元的并购案数量较2009年猛增78%，他预计今年的增长也将格外强劲。

 

　　一桩失败的并购交易对中型企业造成的冲击远远比大型企业所受冲击大得多。大公司通常有足够的管理人员及资源去收拾残局。而大多数中型企业缺乏足够的财力和人力为一项失败的并购交易善后。

 

　　并购风险为何如此之大?可悲的事实是，大多数收购案表面上看起来都无可挑剔，但很少有企业会足够重视整合过程——也就是所有的书面合同签署完毕后真刀真枪的兼并过程。

 

　　以下的问题清单是我在帮助CEO们检视并购过程时以及在十年前通过收购交易自己创办出一家中型公司至今整理出来的。正在考虑并购问题的CEO们需要诚实回答这些问题：

 

　　1.你有没有充裕的管理资源来应对整合过程?还是尚未出手资源就已吃紧?总部位于加州奥克兰(Oakland)的GSC Logistics是一家价值3,500万美元的货运公司，它通过一笔成功的收购交易在西北太平洋地区获取一席之地，主要得益于该收购交易没有分流GSC公司的团队精力及基础设施。2011年的此次收购成效卓著。

图片来源：找项目网

企业并购重组